Если я пинаю мяч, возникает предсказуемая система.
Если я пинаю живой организм, система становится непредсказуемой.
Джон Гриндер, Джудит Делозье,
«Черепахи до самого низа»
Эффективная организация – это группа людей, слаженно достигающих поставленных целей. Для того чтобы делать это было легче, каждый член группы должен знать, кто и что делает в компании и кто кому подчиняется в процессе выполнения задач. Как правило, есть один руководитель, который несет полную ответственность за достижение целей всеми игроками команды.
Про организационные структуры различного вида написано огромное количество трудов: учебники, статьи, монографии, где авторы стараются найти, как правило, наилучший вариант оргструктуры для достижения целей бизнеса. Возможно ли это? И с какими проблемами и задачами сталкивается руководитель при внедрении новой организационной структуры? Каким общим правилам стоит следовать?
Цели при разработке и внедрении новой организационной структуры компании обычно следующие: создание понятной системы управления и отчетности, выявление и исключение дублирования функций, уменьшение количества персонала, сокращение затрат на выполнение некоторых функций за счет переноса их в менее затратные регионы. Однако официальные цели изменения организационной структуры дополняются в практике бизнеса целями неофициальными: предоставление формальной должности одному из учредителей, объединение нескольких отделов или направлений под руководством опытного начальника, усиление контроля с помощью введения дополнительного звена управления.
«Правильной» организационной структуры, пожалуй, не существует – слишком много факторов влияет на ее эффективность. Чтобы не повторять тезисы классической экономической литературы, отмечу лишь главные условия, на которые мы обращаем особое внимание.
1. Количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать семи. Это связано прежде всего с проведением регулярных индивидуальных отчетных встреч, одного из инструментов повышения эффективности работы компании, в ходе которых руководитель минимум раз в неделю в течение не менее 30 минут получает отчет от каждого из своих подчиненных относительно прогресса в его деятельности и на которых они вместе обсуждают методы решения возникающих задач и проблем.
2. Должна быть обеспечена регулярная коммуникация между отделами (тут стоит учитывать как личностный фактор, так и географический).
3. Важно, чтобы функции отдела не дублировались внутри компании – они уникальны (за одну функцию или задачу отвечает лишь одно подразделение).
Иногда (особенно в небольших компаниях) для одного из совладельцев, как правило, занимающего должность «директора по развитию чего-нибудь», часто создается какого-либо рода структура. Если такой совладелец ведет себя конструктивно, искренне желая создать новое направление работы компании, то подобная структура приобретает вид проектной команды, у которой есть цели, бюджеты, временные рамки для достижения поставленных задач. При этом такая команда подчиняется в конечном счете генеральному директору. Бывает на практике и такая ситуация, что совладелец не хочет подчиняться своему коллеге по совету директоров. Это зачастую может приводить к конфликту интересов в рамках компании: за ресурсы, при определении приоритетов выполнения задач и т. п.
Генеральный директор (и один из двух совладельцев) небольшой компании, оказывающей услуги таможенного брокера, с трудом справлялся с поведением своего партнера в ходе еженедельных совещаний руководителей отделов. Партнер фактически вел себя как единоличный владелец: давал указания, критиковал высказывания коллег, был довольно саркастичен и зачастую полностью сбивал с толку руководителей отделов, поскольку спорил с указаниями директора в ходе совещания. Мы порекомендовали этому человеку возглавить отдел развития компании с небольшим штатом. Это позволило генеральному директору сосредоточить внимание своего коллеги исключительно на вопросах развития, а вопросы контроля операционной деятельности в текущем режиме сохранить за собой. Второй учредитель фактически играл роль такового только на отдельном совещании совета учредителей, где оба партнера были равны.
Для каждого сотрудника начало разработки его должностной инструкции мы рекомендуем начинать с составления простого перечня заданий, которые он выполняет регулярно, а также отдельных задач или специальных проектов (нерегулярных задач), которыми он занимается впервые и не планирует что-либо подобное делать в будущем. Этот список должен постоянно обновляться, не реже раза в месяц, совместно сотрудником и его непосредственным руководителем. Такой перечень очень удобно использовать в качестве основы для еженедельного отчета работника. А сводная таблица регулярных задач персонала отдела довольно точно показывает, какие функции выполняет это подразделение или как построены бизнес-процессы на предприятии, требующие совместной работы нескольких отделов.
Как правило, если компания работает эффективно, а организационный климат внутри здоровый, тогда можно значительно ускорить работу предприятия, совместив ряд функций или процессов под управлением одного компетентного руководителя. Это ускоряет ход принятия решений, снижает вероятность возникновения конфликтов между подразделениями, позволяет более точно направлять усилия отделов на развитие или достижение поставленных целей. При этом руководитель может рассчитывать на поддержку своих подчиненных и их высокую производительность, а также определенную самостоятельность в решении производственных задач.
В IT-компании, производящей программное обеспечение для западных рынков, один из заместителей директора занимался координацией работы проектных команд, т. е. фактическим распределением программистов между проектами, а второй – обучением их в перерывах между проектами с целью повышения их технической квалификации или переподготовки (естественно, в разумных, масштабах) для работы с более востребованными языками и технологиями программирования. Из-за недостаточно эффективной коммуникации между руководителями, качество и скорость переподготовки специалистов не соответствовали требованиям заказчиков. Совет директоров компании решил совместить обе эти функции в должностных обязанностях одного руководителя. Первую неделю, по словам руководителя, которому достались оба направления, «хотелось по привычке спорить, но я понимал, что теперь буду спорить с самим собой». Примерно через два месяца ситуация с подготовкой кадров выровнялась, поскольку оба эти процесса теперь координировались одним человеком, и он обладал всей полнотой информации в ранее конфликтной области бизнес-процессов.
При оптимизации организационной структуры с описанием бизнес-процессов можно рассчитывать на интересные результаты: улучшение качества и скорости выполнения каждой задачи (в результате, как показывает опыт, можно сократить до 30 % расходов на достижение цели бизнес-процесса); обучение сотрудников эффективному и более качественному выполнению работы; перераспределение ответственности за принятие управленческих решений на большее количество руководителей (делегирование). Последнее делается для того, чтобы генеральный директор не становился «бутылочным горлышком» в процессе принятия решений на предприятии.
При этом важно понимать, как выстраиваются информационные потоки в компании. У кого есть право принимать решения, и какого уровня они будут? Особенно это актуально для компаний, у которых нет структуры корпоративного управления, которые выросли из маленьких частных предприятий. Например, в организации давно работает более 100 человек, а подавляющее большинство решений принимает по привычке основатель, он же, как правило, и генеральный директор. Это происходит часто из-за того, что руководитель компании не уделяет достаточного времени обучению прямых подчиненных тому, как выполнять порученные им бизнес-процессы, не объясняет логику своих действий. Второй вариант – руководитель с легкостью критикует решения, которые ему не по душе, при этом не всегда объясняя, почему именно и что бы он предпринял на месте критикуемого им подчиненного.
Крупная московская логистическая компания выросла из небольшого предприятия, где директор был учредителем и 15 лет назад выполнял львиную долю работы сам. По разным причинам не все сотрудники, которые прошли с ним этот путь, стали его заместителями. Но они упорно ждали всех решений от директора, который, по их мнению, оставался их прямым начальником, несмотря на то, что между ними появилось еще несколько уровней иерархии. А поскольку начинали работать они когда-то вместе, то директор уделял им время, выслушивал, и иногда принимал под влиянием эмоций или информации из одного источника решения, которые противоречили решениям его прямых подчиненных, а теперь – начальников его «друзей со времени основания компании». В какой-то момент он вынужден был приходить на работу раньше всех и уходить позже всех, потому что в его приемной была «очередь к тому, кто принимает правильное окончательное решение». Чтобы решить эту задачу, он начал учить своего заместителя по производству принимать решения в точности как это делает он сам, четко показывая, какую информацию он хочет получать от зама по производству. Это позволило в довольно короткий срок делегировать часть задач своему подчиненному, а также перенаправить поток людей, ждущих от него решения, к соответствующим руководителям.
Подобные ситуации происходят, когда в компании неформальная иерархическая структура не соответствует формальной. Иногда это случается непреднамеренно, а бывает, что генеральный директор или владелец заинтересованы в использовании принципа «разделяй и властвуй», сталкивая между собой несколько подразделений с целью получения полного контроля над происходящими процессами. К сожалению, принцип Макиавелли применим при захвате власти, но чрезвычайно разрушительно влияет на компанию, которая стремится стать эффективной.
Выстроив организационную структуру предприятия и имея четко описанные бизнес-процессы и регулярные задачи сотрудников, можно внедрять практически любую систему управления, систему контроля качества на основе ИСО 9001 или ее аналогов, наладить учет KPI и создать систему сбалансированных показателей для стратегического управления предприятием.
При проведении реорганизации и описании бизнес-процессов перед руководителем (и консультантами) стоит непростая задача – понять логику того, «как это было раньше», учесть то, «зачем мы хотим создать новое», а затем выбрать, каким способом будет проходить процесс. Как правило, если компания работает крайне неэффективно, выбирают путь резких изменений, если есть, что сохранять, – изменения внедряются медленнее. Но в любом случае те, кого затронут изменения, должны о них знать и, по возможности, либо поддерживать, либо не мешать. Тогда от сотрудников можно будет получить полезную информацию о том, как они выполняют порученные задачи, узнать важные нюансы процессов, за которые они отвечают, точки принятия решений, ключевые наблюдения в ходе работы. А именно эти моменты и делают компанию эффективной.
_________________________________________________
Фрэнк ПЬЮСЕЛИК,
президент
Pucelik Consulting Group
Организации делают люди. Любые идеи, начертанные на бумаге, останутся лишь красивыми идеями, если люди, работающие в компании, не вдохнут в них жизнь. Задача руководителя – четко следовать тем же правилам, которые он внедряет для других сотрудников: держать данное слово и выполнять обещания, очень внимательно относиться к информации, которая должна доходить до каждого в одном и том же виде. Нельзя считать, что «если я что-то решил, то об этом мгновенно узнали все и сразу принялись выполнять решение» – у компании существует определенная инерция при организационных изменениях, преодолеть которую можно только путем спокойного последовательного выполнения работы всеми руководителями.
Александр СУДАРКИН,
руководитель направления
консалтинга и тренингов,
Pucelik Consulting Group