На мой взгляд, стратегическое планирование проявляется как минимум в трех признаках: в компании сформулированы долгосрочные цели, которые каскадированы в подразделения; действия сфокусированы на приоритетах; определены показатели, по которым отслеживается достижение целей. Актуальная ситуация на украинском рынке не соответствует даже первому критерию – долгосрочности.
HR-ы находятся в броуновском движении и ненадолго задерживаются в одной компании. Пока основная их гордость стартапы. Это одна из причин, почему HR-ы еще не наработали навыка планировать и отслеживать результаты своих усилий в течение нескольких лет. Вторая причина связана с развитием украинского бизнеса. Строить HR-стратегии можно при условии, что цели каскадируются сверху вниз.
Чаще встречается подмена понятий, когда стратегия компании «создается» снизу как набор стратегий, разработанных функциональными направлениями. Такой подход так же искажает идею стратегического планирования, как если бы в армии каждый род войск готовил план атаки по своему усмотрению.
Продолжая аналогию, напрашивается сравнение наших организаций с армией, которая широким флангом наступает одновременно по всем фронтам. Если направление «основного удара» точно не проработано, действия в сфере управления персоналом также не сфокусированы. Поэтому неудивительно, что HR-ы переносят из одной компании в другую стандартный набор политик, процедур и инструментов.
При стратегическом планировании требуются системные решения по управлению человеческими ресурсами. HR определяет, что эффективнее в конкретной ситуации: например, подбор или аутсорсинг, повышение вознаграждения всему персоналу или программа лояльности для ключевых сотрудников. Для принятия таких ответственных решений он должен анализировать показатели деятельности компании, на которые непосредственно влияет. Без аналитики все упрощается до оперативного реагирования на ситуацию.
Приведу пример, когда стратегическую задачу HR подменил тактической, а вместо комплексного системного решения предложил ряд неэффективных действий. Организация, успешная в масштабах регионального рынка, на ближайшие три года запланировала динамичный рост: открытие нового направления и развертывание сети филиалов в других регионах.
HR не провел анализа рынка труда, не проанализировал, какие компетенции персонала необходимы, и не спланировал их развитие. Не было также планов по управлению корпоративной культурой в условиях изменений. HR ограничил свою задачу подбором сотрудников. Специалистов переманивали у конкурентов, и ставка на «перекупку» резко увеличила расходы на персонал. Большой бюджет был потрачен на обучение. Причем традиционные тренинги по продажам оказались малополезными.
При росте ФОТ организационный опрос в конце года, тем не менее, показал низкую удовлетворенность персонала вознаграждением, прежде всего – справедливостью его распределения: профессионалы со стажем оказались в худшем положении, чем молодые специалисты. Кроме того, новички далеко не сразу начали показывать результат: не было программы адаптации, а корпоративная культура транслировалась не ясно, и многие столкнулись с непривычным стилем управления и межфункционального взаимодействия.
Реагируя на неудовлетворенность вознаграждением и текучесть, HR предложил длительный и дорогой проект по материальной мотивации, направленный на оптимизацию постоянной части вознаграждения. Это решение было бы полезным, только в другое время и в другой компании.
Характер бизнеса больше соответствовал культуре, ориентированной на результат, и в данной ситуации эффективнее было управлять переменной частью: ее легко связать с достижениями, определив ключевые показатели деятельности и нацелив персонал на командные результаты. HR не мыслил в категориях эффективности ресурсов. А цена его ошибки вполне измерима в бизнес-показателях (низкий возврат на инвестиции, недополученная прибыль) или, еще точнее, – в показателе добавочной стоимости в расчете на одного сотрудника.
Сам же HR должен проводить мониторинг и более специфичных показателей: текучести, вовлеченности и лояльности персонала, разницы между целевым уровнем развития компетенций и наличным. Такая аналитика и правильный выбор инструментов – это основные условия эффективного стратегического планирования.
Ирина ГРАБСКАЯ,
бизнес-консультант