Рано или поздно каждая компания, в планах которой упрочнение своей позиции или завоевание нового рынка, приходит к осознанию, что ей нужна стратегия. В работе с сотрудниками – в частности. Кто-то ориентируется на опыт других успешных бизнесов и идет по уже проторенной дорожке, кто-то разрабатывает свою политику. В любом случае в основе формирования HR-стратегии лежат общепринятые концепции – изобрести велосипед в данном вопросе сложно, да и стоит ли?.. Именно в том, какие виды HR-стратегий есть, мы и постараемся разобраться в статье. Безусловно, не претендуя на научность: наша цель – понять, какие варианты существуют, чтобы узнать в них себя или коллег, почерпнуть идеи для дальнейших раздумий.
Если не вдаваться в сложные научные определения, а использовать простые слова, скажем: HR-стратегия помогает ответить на опрос о том, какие люди понадобятся бизнесу в будущем, чтобы цели, которые стоят перед организацией, были достигнуты – причем максимально эффективно. Также она позволяет определить, какие именно инструменты и решения потребуются «сегодня», «завтра» и «послезавтра». При этом HR-стратегия – не что иное, как часть общей стратегии бизнеса. С одной стороны, она должна быть стабильной – чтобы понимать, что именно является для организации приоритетом, с другой стороны – гибкой, чтобы компания могла оперативно реагировать на изменения рынка. Принято считать, что самыми устойчивыми должны быть те компоненты HR-стратегии, которые касаются общего стиля работы с персоналом, организационной культуры, ценностей и миссии.
Как отнести HR-стратегию конкретной компании к определенному виду? Здесь мы неизбежно столкнемся с вечным конфликтом теории и практики. Организации с той или иной HR-стратегией в чистом виде встречаются только в книжках. В реальном бизнесе компании используют отдельные элементы нескольких систем, что, в принципе, наиболее разумно в мире, где бизнесу необходимо быть гибким, подстраиваться под конъюнктуру рынка и постоянно изменяющиеся условия внешней среды. Организации, достигшие значительных результатов, годами не меняют свои ценности, но их стратегии и тактики адаптируются к изменениям в мире бесконечное множество раз, сохраняя суть и стимулируя прогресс в своей отрасли.
На мой взгляд, наиболее правильный подход к классификации стратегии HR – тот, при котором она на 100 % зависит от стратегии бизнеса. Итак, обычно эксперты выделяют несколько видов бизнес-, а, следовательно, и HR-стратегии: предпринимательская, динамического роста, прибыльности, круговорота и комбинированная.
Предпринимательская стратегия. Ее ключевая цель – укрепить позицию бизнеса на рынке. Это компании, которые пребывают на этапе т. н. стартапа, а также, стабильные, устойчивые организации, способные вкладывать средства в новые проекты. При такой стратегии нет четкого разделения, кто именно отвечает за ту или иную функцию, требования клиентов или бизнес-потребности удовлетворяются, скорее, стихийно, иногда бывает и так, что «все отвечают за все». В организации не прописываются и не анализируются бизнес - и HR-процессы. Для того чтобы она работала более или менее успешно, нужны люди, способные быстро переключаться на разные виды деятельности, выполнять задачи даже тогда, когда ответственность не закреплена за ними официально. Приоритетами HR в этом случае становятся: комплектация штата, которая нередко становится перманентной задачей (в частности потому, что довольно высока текучесть), в поиске персонала сосредотачиваются на кандидатах, готовых идти на риск; обучение (обычно весьма неупорядоченное – когда с помощью точечных тренингов пытаются заполнить главные пробелы в знаниях сотрудников); привязка вознаграждения к переменной части (в зависимости от достижений конкретного работника). Вопросам эффективности и продуктивности персонала уделяется минимум внимания – основной акцент делается на результат. Такая HR-стратегия не может существовать вечно, поскольку рано или поздно приведет либо к выгоранию, либо к «износу» трудового ресурса. Практически каждый бизнес переживал этот период и применял данную стратегию. Организации с такой политикой управления подстраиваются под потребности внешнего окружения, заказчиков, но им необходимо помнить: длительный успех сопутствует тем компаниям, чьи стратегии нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, а не простого приспособления к нему. Пример развития корпорации Apple полностью подтверждает этот вывод. На начальном этапе своего развития организация придерживалась предпринимательской стратегии, которая поначалу приносила ей большой экономический и моральный успех. Однако спустя некоторое время стало очевидно, что избранная стратегия исчерпала себя. Тогда в компании наступил организационный кризис, в результате которого была принята иная стратегия развития бизнеса, а значит, и кадровая политика.
К стратегии динамического роста чаще всего прибегают молодые агрессивные организации, которые хотят во что бы то ни стало завоевать позицию лидера на рынке. Обычно это инновационные бизнесы. При такой стратегии быстро и чуть ли не массово открываются филиалы, растет штат, отстраивается достаточно сложная организационная структура. Поскольку достичь амбициозных целей в таком масштабе без тотального контроля невозможно, особенное внимание уделяется формированию систем на всех уровнях и упорядочиванию бизнес-процессов. В таких компаниях как раз и начинают осознавать значимость выработки стратегии управления персоналом. HR-функция при данной стратегии фокусируется не только на количестве, но и качестве подбора нужных талантов, для чего нередко привлекаются уже опытные менеджеры. Также первостепенное значение придается созданию системы оценки эффективности персонала (основанной на KPI's) и системы оценки его потенциала; построению процессов карьерного продвижения (без этого люди, такие же амбициозные, как сама компания, будут быстро уходить); внутренним коммуникациям и PR-у; системе T&D (в частности, развитию лидерских и профессиональных компетенций). Кроме того, устанавливается курс на формирование узнаваемого и уважаемого бренда работодателя, создаются специальные службы, которые занимаются продвижением HR-бренда, используется активное присутствие в СМИ, различных HR и профильных выставках, делается ставка на поиск и удержание талантов, формирование сильной корпоративной культуры. Сначала необходимо узнать, кто на борту, а потом уже решать, куда и как плыть. Украинскими примерами данной стратеги является ряд софтверных, медиа - и retail-организаций.
Стратегия умеренного роста хороша в компаниях-«зубрах» со стабильной позицией и прибылью в своем секторе. Таким компаниям нет нужды доказывать свой авторитет – они уже заработали себе имя. Организационная структура при такой стратегии становится упорядоченной, иерархия четко соблюдается.
HR-функция при данном варианте обычно считает приоритетами такие задачи: повышение квалификации сотрудников; карьерный рост лучших профессионалов и горизонтальные ротации; выстраивание более сложной системы оценки эффективности деятельности людей; формирование комплексной системы оплаты труда (может включать несколько факторов – в частности, уровень выполнения плана или динамику развития компетенций); формирование более привлекательных компенсационных пакетов (с целью удержать в компании ключевых специалистов); командообразовательные меры, система поощрения и признания лучших, кроме того, постоянный мониторинг корпоративного мотивационного климата.
Примерами подобных HR-стратегий на территории Украины можно назвать таких «монстров», как ДТЭК, Microsoft, Procter and Gamble, Uniliver, Coca-Cola, «МакДональдз», ведущие телекоммуникационные компании и ряд других. Обычно они являются мейнстримом HR-управления, их опыт стараются перенимать.
На стратегию круговорота компании обращают внимание преимущественно тогда, когда они переживают тяжелые времена (в кризисы – внутри или на рынке в целом). В такую стратегию часто включается полный «букет» антикризисных мер – в частности, реорганизация, «урезание» направлений деятельности, а нередко и штата.
HR-департамент при стратегии круговорота сосредотачивается на том, как оптимизировать расходы на персонал (за счет самых различных мер – как повышения эффективности сотрудников, так и аутстаффинга, аутсорсинга, а порой и повальных сокращений штатов). Хотя HR-ам, которые будут практиковать данную стратегию, необходимо помнить: компании, которые достигли значительных результатов в своих отраслях, редко использовали тактику массовых сокращений и никогда не выбирали ее своей основной стратегией.
Думаю, многие помнят события 2008 г., когда многие украинские организации стояли перед выбором оптимизации своих расходов, к сожалению, чаще всего они шли путем сокращения штата. Как пример правильного применения стратегии круговорота выступили те компании, которые не стали «махать шашкой» под давлением кризиса, а приняли соломоново решение. Так, например, чтобы не увольнять персонал, Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича, а также Харьковский тракторный завод временно перешли на четырехдневную рабочую неделю. Как результат сотрудники стали получать меньшую заработную плату, но все-таки остались в штате.
Отрицательный пример – повальные мировые сокращения в автомобильной и банковой сферах. Казалось, компании забыли, что масштабные увольнения – кратковременная мера, которая довольно часто не решает и доли скопившихся проблем. Потери, с которыми приходится мириться организациям, в которых происходят большие сокращения персонала, зачастую оказываются настолько масштабны, что их далеко не всегда удается противопоставить оптимизации расходов или кратковременному росту прибыльности бизнеса.
Комбинированная стратегия является миксом компонентов отдельных или всех перечисленных стратегий. Либо по той причине, что в зависимости от внутренней ситуации и на рынке организация ведет себя по-разному, либо потому, что бизнес представлен несколькими разными видами деятельности. К такой стратегии чаще всего и прибегает основное количество компаний.
Кроме того, можно условно разделить кадровые стратегии на два типа: ориентация на внешние и внутренние источники человеческих ресурсов. Они зависят от того, насколько открыта или закрыта система подбора организации. При открытой HR-системе компания вполне лояльна, даже, можно сказать, нацелена на привлечение кандидатов с рынка – как начальную позицию, так и уровня топ в ней может занять любой претендент извне, который отвечает требованиям должности.
В организациях с закрытой HR-системой на высокие позиции могут попасть только «свои» сотрудники, начавшие карьерный путь с самого низа. Например, согласно этому принципу работают компании в Японии, которые исповедуют принципы «пожизненного найма». Отсюда проистекает требование максимальной верности интересам организации, честности в отношениях с сотрудниками и такой же честности – с непосредственным начальством. В подобных компаниях назначение топ-менеджеров извне практически невозможно, ими стают талантливые представители внутреннего резерва. Считается, что именно внутренние кандидаты, которые впоследствии стали топ-руководителями в родной организации, наиболее лояльны к ней, готовы пойти на многие подвиги. В Украине такие подходы если и используются, то они несколько проще и применяются в основном там, где практикуется принцип «семейственности» – компанией руководят члены одной семьи или близкие товарищи, доступ к высоким позициям наглухо закрыт для кандидатов извне. Недалеко в этом плане от Украины ушла и Италия: очень многие частные фирмы состоят только из родственников, особенно это касается мелкого бизнеса (магазины, прачечные, парикмахерские) и организаций, работающих с конфиденциальной информацией (бухгалтерские, нотариальные и адвокатские конторы). Такой же принцип используют и в империи Ротшильда, в которой один из принципов управления звучит так: «Никаких чужаков на высших руководящих постах».
От степени открытости HR-системы будет зависеть и то, какие именно шаги для реализации стратегии делает HR-отдел. Так, компании с открытой корпоративной культурой известны тем, что активно привлекают молодых специалистов с потенциалом, делают масштабные кампании по развитию бренда работодателя, создают программы стажировок, проводят Дни открытых дверей. Прежде всего такая корпоративная культура характерна для компаний Большой консалтинговой четверки, табачных, FMCG, IT-сферы. Более закрытые организации, наоборот, делают акцент на сильные внутренние институты развития персонала, в частности, будущих лидеров, а также работают над формированием внешнего кадрового резерва с конкретной «заточкой» под себя. Нам сложно это представить, ведь украинские организации только начинают налаживать сотрудничество с вузами, но в японской компании Toyota, к примеру, принято обучать и рекрутить будущих сотрудников еще со школы. В Украине чаще всего наблюдается комплексная модель HR-ориентации, при которой используются лучшие элементы из каждой стратегии.
В завершение приведу пример «шпаргалки» по разработке HR-стратегии (см. схему).
Схема. Алгоритм разработки HR-стратегии
Какую выбрать стратегию управления персоналом – личное дело каждой компании, главное, она должна полностью соответствовать стратегии развития бизнеса.
Необходимо помнить, что основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате ее реализации.
Успешного вам планирования!
Татьяна СКРИБКА,
директор по персоналу,
«Медиа Холдинг»