Полномочия HR-руководителя при разработке HR-стратегии, на мой взгляд, состоят в совместной работе с топ-менеджерами и регулярном отслеживании показателей, которые определяют выполнение стратегических целей организации (например, по уровню компетентности сотрудников, по положению компании как работодателя, затратам на HR и т. д.). В HR-стратегии должны быть отражены все направления работы с персоналом на период стратегического развития организации (краткосрочный и долгосрочный).
Многие классики менеджмента отмечают, что любая стратегия – в т. ч. управления персоналом – должна иметь два главных компонента: стратегические цели и план действий. В нашей компании HR-стратегия формируется, конечно, по итогам разработанной стратегии бизнеса. Учитывали мы и то, на какой стадии жизненного цикла находится организация (в данном случае – на этапе бурного роста).
В наших планах существенно увеличить в 2011 г. количество своих торговых точек, поэтому фокусируем HR-стратегию на привлечении и отборе подходящих руководителей и специалистов для торговой сети. В то же время, учитывая весьма обширную продуктовую линейку и представленность по всей Украине, мы продолжаем обращать пристальное внимание на обучение и развитие уже работающих руководителей и специалистов. Также мы сформулировали миссию компании – «Увеличение доверия и повышение культуры пользования интернет-ресурсами» – и видение с точки зрения акционеров, сотрудников и клиентов. Кроме того, мы разработали и приняли корпоративные стандарты продаж; провели оценку компании при помощи SWOT-анализа; проанализировали деятельность HR-департамента; рассмотрели стратегию бизнеса с позиции SWOT - и COPS-анализов; создали пути реализации HR-стратегии, контрольные точки и способы получения обратной связи.
Полагаем, успешная HR-стратегия держится на трех столпах: оплата труда, оценка и развитие персонала. Последовательность обусловлена тем, что, когда сотрудникам платят за достижение целей бизнеса, они работают гораздо эффективнее.
Чтобы определить оптимальный размер заработной платы, был проведен анализ вознаграждений на нашем и смежных рынках. Кроме того, мы:
• разработали программу стимулирования персонала торговой сети, целями которой стали: выполнение долгосрочных планов (в т. ч., планов продаж) подразделениями и сотрудниками; повышение производительности труда; повышение возврата на инвестиции в персонал;
• пересмотрели и зафиксировали уровни окладов категорий сотрудников для увеличения прогнозируемости постоянной части ФОТ;
• пересмотрели количественные и качественные KPI сотрудников торговой сети для обеспечения их объективности.
Также было принято решение внедрить систему оценки персонала торговой сети (ежемесячная оценка на основе качественных и количественных KPI; дистанционное профессиональное онлайн-тестирование раз в полгода; аутсорсинговое исследование Mystery Shopping для отслеживания качества обслуживания клиентов и работы по бизнес-процессам торговой сети раз в три месяца; оценочное интервью по перечисленным пунктам оценки раз в полгода, которое проводят директор по продажам региона, руководитель отдела продаж, директор по персоналу.
Мы разработали и внедрили процедуру адаптации для торговой сети по категориям должностей – план введения в должность, промежуточный контроль, итоговый контроль.
Поскольку бизнес ориентируется на интенсивное расширение и требуется существенное увеличение штата, KPI для HR-департамента, по которым компания может судить, насколько эффективно работает данная функция, стали:
• количество закрытых вакансий;
• процент позиций, заполненных внешними и внутренними кандидатами;
• количество кандидатов, рекомендованных сотрудниками;
• среднее время заполнения вакансии;
• средняя стоимость заполнения позиции;
• исполнение плана по найму (ежемесячного, годового);
• % сотрудников, прошедших испытательный срок;
• выполнение бюджета по обучению;
• % хороших оценок обучаемых по результатам профессионального тестирования;
• % сотрудников прошедших оценку с хорошими показателями;
• количество сотрудников, включенных в кадровый резерв;
• % переводов на вышестоящую должность из кадрового резерва;
• % текучести в рамках компании;
• % текучести среди сотрудников, отработавших в компании год;
• % текучести в рамках каждого структурного подразделения;
• индекс удовлетворенности сотрудников.
Инесса НАЙДОВСКАЯ,
директор по персоналу
ООО «Эксист Украина»,
канд. психол. наук