Неудивительно, что сегодня так много разговоров посвящается поколению Y (или «некст») и конфликтам ценностей этой генерации и предыдущей (X). Ведь во многих организациях «игреки» составляют большинство сотрудников. Но и там, где их меньше, они всегда выделяются своим особым подходом к компании и карьере.
На данный момент людям поколения Y от 11 до 30 лет. Какие характеристики отличает представителей генерации трудоспособного возраста? Отношение к работе как к средству достижения личных целей. Нежелание делать долгосрочную карьеру в одной компании – даже успешной и авторитетной. Многим в организациям важен прежде всего «фан» – они рассматривают работодателя как клуб по интересам. И, что еще примечательно, часто завышают свою стоимость на рынке труда. Можно ли согласиться с этим общепринятым описанием? Буду руководствоваться опытом нашей компании, средний возраст сотрудников которой около 30 лет. Значит, согласно теории поколений, штат состоит преимущественно из «некстов» (примерно 70 %), 20 % составляет поколение X, и 10 % – бебибумеры. Соответственно, при построении системы управления персоналом мы стараемся ориентироваться на приоритеты большинства.
Бытует мнение, что «игреки» не могут быть лояльными в принципе. Не соглашусь. Они вполне способны на это, если компания соответствует их ожиданиям и ценностям. Просто само понятие «лояльность» больше не рассматривается как пожизненная приверженность работодателю. Представители поколения Y могут долго работать в компании – но никак не всегда; они уйдут, когда им станет неинтересно – смиритесь с этим.
Компания, в которой хотели бы работать «игреки», должна все время развиваться и совершенствоваться, идти в ногу со временем. Причем я имею в виду все уровни и функции – от общего стиля управления до технологий. Необходимо постоянно быть «в тренде», по максимуму использовать интернет-технологии. Одна из главных ценностей поколения «некст» – новизна и инновации, поэтому организации следует давать сотрудникам возможность реализовывать «свежие» проекты, причем амбициозные, на грани фола, мало того, самим эти проекты курировать. Компания должна обладать смелостью поручить инновации сотрудникам, дать им самостоятельность. Мы намеренно создаем внутреннюю стимулирующую конкуренцию. Призывы быть лучшими, быть прогрессивными действуют безотказно. Амбициозность и бесстрашие – вот главные характеристики «игреков», и мы стараемся их использовать. Сотрудник, который берет на себя ответственность, не боится ошибиться, у нас поощряется, мало того – ему однозначно обеспечен карьерный рост.
«Игреки» нуждаются в стратегической информации, с ними нужно общаться, разъясняя цели компании, пути ее развития, у них должно быть ощущение сопричастности к успеху – более того, они должны чувствовать, что сами приводят к нему. Соответственно, служба внутреннего пиара должна вовремя доносить всю необходимую информацию сотрудникам, как и менеджмент должен быть открытым, давать своевременную обратную связь. Таким людям нужно четко объяснить требования и ожидания от их работы. Давать четкие мерила успешности. Им также важны контакты и общение со всеми ключевыми сотрудниками компании, они адепты внутрикорпоративных отношений.
«Игреки» по-другому относятся к деньгам, они не являются их фанатами, но считают, что любой результат должен быть своевременно оплачен.
Они готовы учиться – много, самозабвенно и даже самостоятельно, понимая, зачем им это необходимо и что новые знания могут дать. Если «игреки» не смогут применять знания в компании, то тут же ее покинут. Но здесь есть один важнейший принцип: они согласны учиться с нуля, идти на начальные позиции, лишь бы иметь возможность перенимать опыт у Учителя – именно с большой буквы. То есть учиться у непререкаемого авторитета.
Организация должна дать такому сотруднику все и сразу. Или показать, каким путем он может получить желаемое и через какой отрезок времени. Все должно быть четко и прозрачно.
«Игрекам» важна глобальность, а значит, компания, которая будет предлагать стажировки, работу в других странах, развитую региональную сеть, будет более интересной для них.
Организации важно проявлять интерес к хобби и увлечениям сотрудников, которые относятся к поколению «некст». А также крайне важно отношение компании к балансу работа/личная жизнь. Свою эффективность все чаще доказывает гибкий график, удаленная работа, а при невозможности предоставить их, создание домашней атмосферы на работе. Если коллеги станут семьей, а офис по комфортности обитания не будет уступать дому, лояльность «игреков» обеспечена.
Поколение Y демонстрирует горячую заинтересованность в том, чтобы занять управленческие должности (причем рост зарплаты менее важен). Их необходимо поощрять за достижения, ведь признание – одна из их ключевых потребностей. Сам же бренд компании должен быть ярким и нестандартным.
Организации, которая ориентируется на привлечение «игреков», следует делать акцент на Talent Management (принцип «человек подбирается под должность» меняется на «должность подбирается под человека»), делать все для того, чтобы раскрыть потенциал молодых коллег.
Опыт показывает, что перечисленные инструменты позволяют работодателям рассчитывать на лояльность специалистов из поколения Y – таких привередливых, но таких талантливых и энергичных.
Возможно, кому-то данные советы покажутся популистскими, но поверьте, они действуют: 82 % лояльных к работодателю сотрудников тому показатель.
Татьяна СКРИБКА,
директор по персоналу,
«Медиа Холдинг»