Я люблю правду без прикрас.
Олександр Суворов
Власники бізнесів давно усвідомили той простий факт, що неможливо побудувати успіх власної справи на роботі незадоволених людей. Саме з цієї причини в заходи з аналізу задоволеності співробітників компаній вкладається стільки часу, сил та засобів. Звичайно, в період «максимального скорочення витрат» цього питання приділяли мінімум уваги, проте в останні місяці багато роботодавців знову стали відслідковувати, як можна не тільки залучити нових людей у ??компанію (за допомогою зовнішніх PR-кампаній), але і як утримати вже наявних ( завдяки системі бонусування, мотиваційних схем, внутрішнього PR-а).
У компаніях цей процес побудований по-різному: одні досліджують ринок зарплат і компенсацій в конкретний період року (зазвичай у вересні - листопаді) і коректують умови найму власного персоналу, інші реагують тільки на масові звільнення своїх співробітників, підраховуючи вже понесені втрати, треті ж намагаються відслідковувати відгуки на ринку, «підслуховувати» думки та претензії (в деяких компаніях навіть під час особистих телефонних розмов), а також бонусіровать при можливості.
Однак є особлива категорія фахівців компаній, по відношенню до якої роботодавець завжди чемний, уважний і послужливий. Це професіонали, на роботі яких «зав'язаний» весь бізнес. Так би мовити, незамінні ...
Крім того, що HR-спеціалісти компанії відстежують резюме всіх співробітників на сайтах працевлаштування, моніторять наявні аналогічні вакансії на ринку праці, існують і інші способи виявлення ступеня задоволеності. Один із таких неординарних, але набувають все велику популярність, методів - «помилковий хантинг» конкретного фахівця (найчастіше - ключового співробітника) власної організації. Здійснюється він шляхом «замовлення» даної людини зовнішньому рекрутеру, який повинен не тільки вийти з ним на контакт, але і з'ясувати ті умови / позицію / проект, які змогли б «спокусити» його розглянути варіант зміни роботи (тут потрібно дотримати обережність, щоб не мотивувати до догляду). Як тільки інформація отримана, роботодавець може запропонувати своєму цінному людині цікавлять його умови (якщо такий варіант передбачається в найближчому майбутньому). І таким чином вберегти свій «актив», уникнути необхідності витрат на пошук нового, часто не кращого, співробітника на заміну. Наприклад, для однієї IT-компанії, проект якої був зав'язаний на двох основних розробників, був проведений «мотиваційний хантинг» цих фахівців. Завдяки переговорам була з'ясована мотивація, і людей вдалося утримати, запропонувавши їм потрібні умови.
Однак даний підхід може не принести результату, якщо питання аналізу зводити лише до сум і числах. Досвідчений рекрутер під час переговорів з фахівцем намагається «розчути» внутрішні, часто не вимовні вголос, мотивуючі фактори. Ясно, що в ситуації регулярних невиплат зарплати або істотно більш низького її рівня в порівнянні з ринковими, питання можливо вирішити грошима. Однак при інших обставинах спонукати залишитися в компанії можна просто «оцінивши» співробітника по достоїнству, привселюдно відзначивши його заслуги перед компанією, підкресливши важливість його роботи, запевнивши в «незамінності» фахівця. Дати можливість вибирати проекти, в яких він братиме участь, інформувати про цілі та плани компанії, щоб він міг бачити, до чого рухається саме з даним роботодавцем. Зробити його повноцінним учасником бізнесу. Якийсь час назад ми спостерігали ситуацію, коли проект-менеджер однієї з найвідоміших компаній відмовилася від дуже цікавої пропозиції про роботу, після того як їй пообіцяли дати можливість керувати впровадженням деяких її ідей на теперішньому місці, і це все при суттєву затримку виплати заробітної плати. В іншому випадку простого молодшого програміста компанія зберегла, всього лише запевнивши, що проект, над яким він працював більше року, «ніхто не зможе так супроводжувати, як він» ... Результат той же, незважаючи на те, що для програміста супровід - не найцікавіше заняття. Секрет у підході ...
Зрозуміло, в умовах, коли штат компанії великий, оцінити і навіть просто визначити того «золотого і цінного», заради якого варто докладати таку кількість зусиль, досить складно. І підхід «обов'язково заповнити анкету-опитувальник» може здатися вдалим рішенням. Проте в даному випадку особливо важливо скласти такий список відкритих питань, який дасть можливість опитуваному висловити свою думку. Не слід визначати його відповіді, адже висновок дослідження може виявитися самим непередбачуваним. Опитувальник має бути не шаблонним, а чітко відповідати цілям, заради яких складається. Але метод анкетування не завжди застосуємо - у багатьох ситуаціях саме відкрита розмова з колегами допомагає розташувати до чесних відповідей і визначити по-справжньому проблемні зони в політиці управління людьми. Так, в одній компанії HR-відділ проводив приватне інтерв'ювання всіх співробітників конкретного відділу, оскільки саме в ньому спостерігався найвищий рівень плинності кадрів. Завдяки спілкуванню з рядовими фахівцями була виявлена ??основна причина незадоволеності - непостійний у вимогах керівник, який не вміє чітко сформулювати завдання і поставити мету. В результаті була виконана заміна існуючого керівника і повністю збережений весь штат персоналу. В даному випадку, якби компанія обмежилася стандартної анкетою про причини звільнення (як робить більшість), докопатися до істини їй би так і не вдалося.
В цілому креативність HR-ів в питанні відстеження рівня задоволеності співробітників часто просто вражає. У хід йдуть не тільки побудова з людьми «дружніх стосунків», але і дослідження всіх інтернет-джерел (спеціально розроблених сайтів, присвячених відгукам про компанії-роботодавців, форумів), вишукування резюме власних колег або статусів в соціальних мережах («шукаю роботу», «відкритий до пропозицій», «перегорів» і т. д.) або попросту «стеження» за поштою або бесідами колег (реагування на ключові слова).
Хоча слід визнати, що практика показує: у більшості випадків люди все одно бояться сказати правду про те, наскільки задоволений роботою, комусь із представників компанії, оскільки страх звільнення (а раптом йому скажуть «Не подобається - йди»?) Завжди буде стримуючим фактором. Участь третьої сторони в таких випадках може бути, а часто і буває, рішенням задачі. Наведемо приклад. Один із співробітників великої компанії став втрачати захопленість своєю роботою ... Під час переговорів з ним в рамках HR-департаменту ніяких тямущих результатів досягти не вдалося. Було залучено агентство, під час переговорів з яким фахівець, який побоювався бути звільненим, чесно розповів про причини ситуації, що склалася. Благо, компанія прислухалася і змогла оперативно вирішити проблему, співробітник не тільки залишився на роботі, але і з колишнім захопленням повернувся до виконання своїх обов'язків, навіть більш віддано ставлячись до роботодавця, оскільки відчув небайдужість з його боку.
Згадуючи причини, які найчастіше звучать в устах фахівців, коли питаєш про причини пошуку нового місця роботи, можна відзначити:
• неадекватність керівництва (проблемна зона: нечітке формулювання завдань і цілей);
• рівень оплати і компенсацій (затримки виплат), непривабливий соціальний пакет;
• відсутність професійного розвитку (коли людина «застоявся» або «досяг стелі»);
• недотримання домовленостей за функціональними обов'язками (поступове нарощування «непрофільних» обов'язків: бухгалтер - ресепшн, маркетолог - продажу і т. п.);
• некомфортність робочого місця, розташування офісу, робочий графік ...
Корисно пам'ятати про те, що не тільки компанія вибирає собі співробітників, але і фахівці вибирають собі роботодавця. І про те, що імідж на ринку потрібно заробляти роками, а втратити його можна в одну мить.
Тому не варто дозволяти собі як роботодавцю послаблювати увагу щодо думки про себе, а слід докласти всіх зусиль, щоб зберегти в особі своїх цінних фахівців кращих рекомендодателей.
Світлана ЯЩЕНКО,
керівник напрямку
підбору і навчання персоналу,
компанія Apple City