Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Як вплинути на рішення кандидата, ставлячи йому правильні питання?Щоб правильно поставити запитання,

потрібно знати більшу частину відповіді.

Роберт Шеклі

У статті «Виявлення« мотиваційної формули »кандидата» (див. «Управління персоналом - Україна» № 12 (219), 2011 р.) ми прийняли за аксіому твердження, що «смачні кандидати» завжди мають роботу або достатньо альтернативних пропозицій. Як казав відомий син лейтенанта Шмідта і талановитий гусекрад Паніковський: «Таких людей вже немає, а скоро зовсім не буде». Значить, у вічній дилемі «хто кому більше потрібен» відповідь очевидна. І рекрутер балансує при цьому на грані між «оцінити / відсіяти» і «продати / залучити в компанію». Парадокс? Мабуть. Бог мій, та хіба мало в нашій професії протиріч? ..

Хороший рекрутер повинен досконало володіти відразу декількома спеціальностями. Це «3 в 1» нашого ремесла: бізнесмен + психолог + сейлз. А вже скільки масок і ролей доводиться надягати на себе рекрутеру, залучаючи бажаного профі в мережі компанії ... Щоб досягти ефекту, «продаючи» вакансію, організацію, бізнес і ідею достойному кандидату, доводиться бути і Магометом, що йде до гори, і Змієм-спокусником, і свахи, і гіпнотизер, і Психотерапевтом («Ви хочете поговорити про це? ..»), і Своїм Парнем, і Аніматором, коли треба (готуйтеся «танцювати нижній брейк», «грати на баяні» і «співати фальцетом»). Але навіть якщо ви майстерно володієте всіма перерахованими амплуа, вам буде нелегко. Бо переговори з «холодним» або «ледь теплим» претендентом - це, безумовно, найскладніша частина процесу рекрутменту. Набагато легше вийти на кандидата, чим переконати його змінити роботу.

Багаторічний досвід полювання за рідкісними кадрами дозволяє стверджувати: переговори з «холодними» здобувачами можна ототожнити з довгими продажами товарів / послуг.

Де:

• Кандидат = клієнт;

• Рекрутер = продавець;

• Нова робота = товар / послуга (тут точніше буде аналогія з послугою, оскільки, хоча нову роботу можна почасти «помацати» - побачити компанію, колектив, робоче місце, безпосереднього керівника, але ... поки не ввійдеш у воду, не дізнаєшся, яка вона ).

• Втрати при зміні роботи = ціна.

Ви можете зауважити: «Продажі? Згодні. Але чому ж саме довгі? Адже претендент може миттєво прийняти пропозицію, якщо вона адекватно його очікуванням ».

На жаль і ах, але ... навряд чи. Досвід - син помилок важких - показує, що «холодний» кандидат «визріває» в середньому від двох до чотирьох тижнів, а особливо непокірливих і складні претенденти - кілька місяців. Інших (тих, що на вагу золота) доводиться обробляти роками. З деякими з останніх ми навіть ставали настільки близькі, що «дружили сім'ями та будинками».

Якщо ж кандидат погоджується швидко і легко, значить, він належить не до тієї категорії, про яку ми говоримо в цій статті. Це інша група: зі статусами «в активному пошуку» і «без особливих альтернатив» (при цьому вони можуть бути ще «у відносинах» зі своєю нинішньою компанією-роботодавцем). Наша ж «Галя» - завжди «балувана» і пасивна. Вона і носом покрутить, і паузу зробить довгу, мхатівську, а потім, подумавши, може запросто відмовитися від переговорів. З цим видом «клієнтів» треба діяти зовсім по-особливому і саме так, як рекомендують гуру активних довгих продажів.

Щоб зрозуміти, а який конкретно ваш випадок і чи варто вибудовувати з кандидатом стратегію довгих продажів, пропоную відповісти на запитання тесту.

Експрес-тест для визначення ступеня складності переговорів з кандидатом:

(Дайте відповідь Так / Ні на наступні 10 питань)

1. Кандидат вельми цінний для компанії, де він зараз працює, і нинішній власник / безпосередній керівник зробить максимум зусиль, щоб не розлучитися з ним?

2. Претендент займає посаду рівня мідл-менеджмент або топ-менеджмент?

3. Здобувач належить до тієї рідкісної категорії фахівців, чисельність яких в регіоні можна порахувати на пальцях однієї руки?

4. Кандидат підлягає трудиться на кожному місці роботи, в його середовищі не прийнято часто змінювати роботу, тому що це негативно відбивається на репутації?

5. Претендент має частку в бізнесі своєї компанії?

6. Нинішній роботодавець «прив'язує» даного співробітника до організації не тільки рівнем пропонованого доходу, а й цілим комплексом нематеріальних факторів (унікальністю проекту, колективу, перспектив зростання, індивідуальним підходом та ін)?

7. Кандидат інтроверт, недовірливий, скептик по натурі або відноситься до категорії «мейд ин СРСР»?

8. Наша пропозиція майже не має або має дуже неявні (приховані / відстрочені) вигоди порівняно з тими, що є у претендента на нинішньому місці роботи?

9. У кандидата є маса альтернативних пропозицій зміни роботи?

10. Наша компанія має (мала раніше) на ринку не дуже благополучну репутацію?

П'яти відповідей «Так» (або ствердної відповіді хоча б в одному з пунктів 3 і 5) достатньо, щоб поставити переговорам «діагноз» - довгі продажу.

Фактори, що перетворюють переговори з кандидатом у «довгу» продаж:

1. Зміна роботи - це доленосне рішення, що міняє в житті багато чого, а іноді майже все. Тому «комісія» по прийняттю рішення часто включає не тільки самого кандидата, але і його родину та близьких, а також колег / однодумців (нерідкі випадки, коли переконати до переходу кандидата вдається тільки за допомогою наймання претендента разом з командою).

2. Ризик прийняття неправильного рішення великий. Кандидат володіє чимось, чого може позбутися (наявної роботи, кар'єри, положення, доходу та іншого). Те, що є, - він бачить. Те, що буде, - поки тільки умовно-умовного категорія. Наслідки помилкового рішення можуть бути майже незворотні для людини (якщо щось піде всупереч очікуванням, він вже не зможе просто повернутися назад і втратить всі).

У стратегії переговорів в цілому важливо дотримуватися таких принципів:

1. Ми розуміємо, хто наш «клієнт» і чим він дихає («кандидат-орієнтований підхід»).

2. Ми усвідомлюємо наші «конкурентні переваги» у порівнянні з іншими «товарами».

3. На кожне можливе заперечення за «ціною» (побоювання, скепсис, страх з приводу майбутньої роботи) у нас є контраргумент (набувальна вигода).

Кроки: характеристика - перевага - вигода. (З якої причини він повинен прийти до нас в організацію? Чому саме зараз?).

4. Завдання першого етапу переговорів: викликати інтерес до «товару», заінтригувати, посіяти сумніви в ідеальності і 100% цінності того, що «клієнт» має зараз.

5. Завдання наступних етапів - рухатися по ВПР (воронці прийняття рішення): усвідомлення потреби в даній роботі і в нашій компанії, уточнення деталей пропозиції, торг за умовами, підписання job offer.

6. Виходимо на контакт з «клієнтом» не частіше разу на тиждень, поступово підкидаючи «дров» у багаття, але не віджимаючи і не набридаючи понад міру.

7. Будуємо довірливі відносини з бажаним кандидатом.

Розмовляємо з ним «ні про що», іноді навіть як би «забуваючи» про справжню мету нашого до нього звернення. Допомагаємо йому вирішувати які-небудь його нагальні завдання.

8. В інструментах переконання дотримуємося баланс: 50/50. 50% - логічні доводи, 50% - емоційні.

9. Намагаємося заспокоїти внутрішню «систему безпеки» («Ви нічого не втрачаєте!» Або «Невеликий ризик є, але він з лишком компенсується вигодами!»).

10. Діємо не тільки безпосередньо, але і через агентів впливу (референтних осіб, авторитетних для кандидата експертів).

11. І, найважливіше, ми не продаємо job offer, ми продаємо наступний етап переговорів!

Приклад з практики: одного з кандидатів мені вдалося «заманити» на зустріч із власником компанії-клієнта лише під соусом такою собі шпигунської вилазки: «А чи не хочете подивитися на бізнес-конкурентів« зсередини », дізнатися, що вони там затівають, ну коли у вас ще буде така можливість?! ». Ну а вже роботодавця попередила про це і попросила бути у всеозброєнні своєї сліпучою харизми. Разом ми «обробляли» претендента близько двох місяців, але наші зусилля таки увінчалися успіхом.

У сучасній світовій практиці існує велика кількість переговорних стратегій. Але найпопулярнішою і найдієвішою більшість експертів по довгих продажах вважають методику «SPIN».

Що таке SPIN? Автором методики вважається Ніл Рекхем, американський консультант з продажу, тренер, якого ми знаємо по книгах «Стратегія роботи з клієнтами у великих продажах», «Управління великими продажами», «Продажі за методом« SPIN ».

Очолюючи компанію Huthwaite, пан Рекхем силами команди з 30 експертів провів глобальне дослідження успішних угод з продажу товарів і послуг у 23 країнах світу. Протягом понад 10 років було вивчено близько 35000 угод. Порівнювалися принципи роботи у великих і малих продажах. З'ясувалося, що багато навичок і техніки, що сприяють вдалим продажах недорогих товарів, абсолютно не годяться для великих продажів.

Головне, як стверджує Рекхем, - під час довгої продажу ставити правильні питання. При цьому необхідно виявляти потреби клієнта. Всі питання він ділить на чотири типи: ситуаційні, проблемні, извлекающие і направляючі. SPIN - це абревіатура цих типів питань.

Питання задаються в чіткій послідовності:

• ситуаційні - питання про ситуацію клієнта в даний момент (S - «situation»);

• проблемні - питання про те, які можливі проблеми мають місце або до яких проблем може призвести сьогоднішня ситуація (P - «problem»);

• извлекающие - питання, що дозволяють витягти можливу проблему назовні, зробити її явною (I - «implication»);

• направляючі - питання, що дозволяють клієнту прийняти вигідне для нього рішення цієї проблеми (N - «need-payoff»).

В результаті такої стратегії клієнт плавно підходить до необхідності вирішення своєї проблеми за допомогою придбання саме вашого товару чи послуги, причому це рішення виникає у нього як би само собою, без тиску і маніпуляцій.

Дана методика прекрасним чином адаптується для переговорів з «холодними» кандидатами в циклі рекрутмента або прямого пошуку.

Наводжу тут шаблон, на підставі якого ви зможете змайструвати свій власний, заточивши його під ваш бізнес, організацію, конкретну вакансію.

Ситуаційні - з'ясування інформації про існуючу ситуацію в компанії, де працює кандидат, про його роботу і життєвих обставинах:

• У чому полягають ваші безпосередні обов'язки?

• Яка основна задача вашої посади?

• Яка корпоративна культура компанії, де ви працюєте, особливості управлінського стилю, застосованого керівництвом?

• Які ваші перспективи розвитку в рамках даної компанії? І т. п.

Проблемні - дослідження існуючих та виведення на поверхню прихованих проблем, наявних у кандидата та пов'язаних з роботою:

• Наскільки ви задоволені умовами роботи? Що конкретно задовольняє, а що ні?

• Наскільки адекватним вам здається винагороду за вашу працю?

• Якщо б ви були власником даного бізнесу або входили до ради директорів і вільно могли вносити зміни в політики і процедури компанії, що б ви першим ділом змінили?

• Наскільки комфортним / адекватним вам здається колектив / керівник?

• Наскільки перспективною / цікавій / змістовної ви вважаєте нинішню роботу? І т. п.

Извлекающие - питання про вплив, наслідки або прихованому значенні наявних проблем або незадоволеності в нинішній компанії та посади (особливості роботи) кандидата. Формуємо цінність нашої пропозиції в очах претендента.

• Знижує чи ефективність вашої роботи той факт, що організація не має чітких цілей і планів розвитку і часто під час гри правила змінюються по кілька разів, а вам доводиться переробляти роботу?

• Як вважаєте, могли б ви заробляти більше, якби система бонусів була більш орієнтованою на результат?

• Як вважаєте, відбилася б позитивно на результатах вашої роботи зміна керівника / колективу на більш адекватного / клієнтоорієнтованого / амбітного?

• Гальмує чи ваше професійне розвиток той факт, що компанія не вкладає грошей у ваше навчання / не доручає вам нові цікаві і складні завдання?

• Чи впливає негативно на вашу продуктивність той факт, що через неструктурованості бізнес-процесів в організації вам доводиться виконувати чужу роботу? І т. п.

Направляючі - це такі питання, які пов'язують воєдино у свідомості кандидата проблему, існуючу на його нинішній роботі та можливість її вирішити за допомогою переходу в нашу компанію.

• Ви згодні, що такий фахівець, як ви, може багато дати своїй організації, працювати над більш цікавими і дорогими проектами, а значить, мати більшу матеріальне задоволення від роботи?

• Ви згодні, що в команді професіоналів ваші достоїнства і компетенції могли б розкритися в повній мірі?

• Ви згодні, що в компанії з чітко структурованими бізнес-процесами і чіткими цілями розвитку, у вас була б можливість динамічніше рости професійно / більше часу приділяти своїй сім'ї / швидше вирости на посаді ... і т. д.?

• Ви згодні, що в організації з більш прозорими і демократичними методами управління ви змогли б реалізувати ті проекти і задуми, які ви вже багато років пишете «в стіл»? І т. п.

Правило: за кожної потреби серія питань задається окремо. Після того як всі потреби (приховані і явні) опрацьовані, задається питання: «Чи готові ви вислухати нашу пропозицію?».

Можу відповідально заявити, що цей метод працює чудово і при чіткому дотриманні алгоритму в 95% випадків дає очікуваний результат. Для того щоб глибше проникнути в суть методики SPIN, читайте книгу-першоджерело.

Про інших, не менш важливих, складних і цікавих нюансах інтерв'ю-переговорів з цікавими вашої компанії кандидатами, а саме - про використання методу проекції на співбесіді, читайте у лютневому номері нашого улюбленого журналу.


Получите консультацию юриста онлайн!