Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Отбор в кадровый резерв - организация эффективного управления персоналомТему, которой посвящен данный материал, предлагаю рассмотреть на примере кейса из реальной практики (вымышленными в нем являются только имена героев и название компании).

Алена Разина, директор по персоналу сети строительных гипермаркетов «Строительный мир», уже несколько дней была озабочена ситуацией, которая складывалась в связи с активным расширением и бурной региональной экспансией компании. Алена пришла в организацию несколько месяцев назад из западного многопрофильного холдинга, где была менеджером по персоналу в течение последних пяти лет. Она сменила спокойную размеренную работу с четкими политиками и процедурами на реализацию HR-стратегии в молодом стремительно развивающемся бизнесе.

Компания «Строительный мир» управляет сетью одноименных строительных гипермаркетов, работающих в формате «сделай сам». Магазины представляют собой отдельно стоящие здания площадью 10000 кв. м на окраине города, в которые приезжают в основном по выходным всей семьей. В настоящий момент работают пять магазинов (в Киеве, Львове, Симферополе, Донецке, Днепропетровске). В планах акционеров и менеджмента компании – активное расширение сети. В частности, до 2014 г. планируется довести число гипермаркетов до 33.

В данный момент численность персонала составляет 3600 чел., из них в штаб-квартире работает 230 сотрудников. В связи с планами компании по активному расширению сети в ближайшие годы необходимо принять на работу и обучить большое количество людей. Но особенно сильно Алену заботит вопрос: как найти управляющих магазинами? Дело в том, что эта позиция требует достаточно редкой квалификации и внушительного опыта работы, а людей, обладающих нужными навыками, на рынке почти нет. Западные компании – конкуренты приглашают на эту должность своих сотрудников из кадрового резерва из других стран, платят им достойную заработную плату и дают возможность развиваться своим специалистам.

Алена уже несколько раз пыталась завести разговор на эту тему с руководителем, генеральным менеджером компании Петром Фроликовым, и, наконец, в один из понедельников, после еженедельного собрания менеджмента, осталась в его кабинете:

– Петр, я знаю, что мы собираемся открыть 33 магазина к 2014 году.

– Верно, – кивнул Фроликов, – мы уже выкупили необходимые площади под застройку. В Житомире и Чернигове началось строительство. Правда, как всегда, есть проблемы. Опять с согласованиями.

– А что вы думаете по поводу поиска управляющих?

– Ну, это уж ваша работа, Алена. О планах компании известно задолго. Мне кажется, у вас достаточно времени, чтобы найти нужных людей.

– Дело в том, что у нас и сейчас большие проблемы с этой позицией. На рынке труда почти невозможно найти человека для нас.

– Стоп! Раньше мы всегда находили выход из положения! И дальше справимся… В конце концов, в Украине работают несколько крупных конкурентов. Будем переманивать. Зарплату большую дадим. Я еще ни разу за последние два года не урезал фонд оплаты труда. Мне кажется, вполне можно уложиться.

– Да, но это 24 человека!

– Ну, положим, не 24. Четыре кандидатуры сейчас уже готовы. Вы же об этом знаете!

– Мы обсуждали этот вопрос на последнем совещании… Но все равно 20 человек. Их же просто не найти. Либо придется платить в два раза больше.

– А внутри компании люди, думаете, готовы становиться управляющими?

– Для этого надо создавать систему кадрового резерва, которой пока нет.

– В общем, это ваша зона ответственности. Нужно обеспечить компанию сотрудниками и уложиться в бюджет. Я уверен, что вы справитесь с этим заданием. Если появятся новые идеи по поводу этой ситуации, готов встретиться и обсудить их.

По итогам разговора с руководством, Алена приняла окончательное решение о необходимости формировать кадровый резерв и найти талантливых специалистов внутри компании.

Действительно, в ситуациях развития бизнеса, когда нужно привлекать профессионалов, важным конкурентным преимуществом становится определение талантливых сотрудников и построение системы кадрового резерва внутри компании. Ведь необязательно, да и не всегда эффективно нанимать специалистов с внешнего рынка труда. Важно позволить сотрудникам развиваться внутри организации, это помогает бизнесу достигать стратегических целей, а также дополнительно мотивировать персонал.

Предлагаю начать с понятия «талант». Единой трактовки не существует, в литературе встречается множество определений, однако в контексте управления персоналом талант понимается HR-специалистами примерно одинаково.

Талант – наличие потенциала у сотрудника, в соответствии с требованиями организации, вытекающими из стратегии компании и выраженными через модель компетенций.

В данном определении ключевыми словами являются:

Стратегия. Программа управления талантами прежде всего направлена на реализацию стратегии организации и ни в коем случае не является внутренней инициативой HR. Это система, которая объединят все политики и процедуры в области работы с талантами (рекрутмент, работа с кадровым резервом, планирование индивидуального развития, планирование перемещения и пр.).

Модель компетенций – это конкретные критерии того, как мы определяем талант в организации. Конечно, быть талантливым сотрудником означает показывать отличные результаты. Результаты в данном случае вещь обязательная, но недостаточная для того, чтобы быть талантом.

Потенциал – проявление компетенций в будущем, т. е. наличие предпосылок, способностей к развитию этих компетенций.

Чтобы привлечь и правильно развить таланты, нужно создать систему объективной оценки, основанную на четких критериях, компетенциях, о которых говорилось выше. Инвестиции в объективный отбор являются главным условием работы с талантами. Благодаря качественной воронке отбора, включающей не только биографическое интервью, но и тесты способностей, интервью по компетенциям, Центры оценки, в организацию приходят «правильные» люди на «правильные» позиции и «правильно» (т. е. максимально быстро и в соответствии с ключевыми задачами) развиваются, что делает ее более конкурентоспособной. Это обеспечивает непрерывный рост продуктивности каждого сотрудника, состоящей из трех компонентов:

• компетентность – что следует сделать;

• компетенции – как должна быть выполнена работа;

• потенциал – наличие компетенций, которые понадобятся в будущем.

Получается, что основной критерий таланта – это потенциал, т. е. способность развивать компетенции, которые пригодятся в дальнейшем.

Давайте подробнее рассмотрим, что означает понятие «компетентность», а что подразумевается под понятием «компетенция».

Все мы знаем, что эффективность деятельности сотрудников складывается из компетентности и компетенций. Компетентность, или hard skills, это профессиональные и технически знания и навыки. Например, для бухгалтера это умение работать с программой 1C, для юриста – знание законодательных документов. Иными словами, это то, что должен делать сотрудник. Компетенция (soft skills) – отвечает на вопрос о том, как должен быть достигнут результат.

Компетенция – это не поведение само по себе, это совокупность поведенческих реакций, которые позволяют одним людям лучше отвечать требованиям работы, чем другим.

Компетенция состоит из мотивации (Лайл Спенсер определял ее как «мотор» компетенции), личностных качеств, способностей, знаний и навыков.

Здесь особенно важно определить, какая из составляющих компетенций «западает» у человека. Это связано с тем, что инвестировать в улучшение некоторых трудноразвиваемых составляющих компетенций не имеет смысла. Особенно это касается такой сферы, как способности (например, при низких результатах тестов способностей на анализ информации). Поэтому нам важно уже на первом этапе отказаться от тех кандидатов в кадровый резерв, в развитие компетенций которых вкладывать не имеет смысла. Для этого существует такая процедура, как прескрининг – предварительный отсев. Также важно понимать, что если отсутствует мотивация, заинтересованность в развитии, тогда инвестиции в развитие тоже могут быть неоправданны.

Набор компетенций, которые необходимы в конкретной организации для достижения успеха, формирует корпоративную модель компетенций компании. Кроме того, есть универсальные модели компетенций (IMC, UCF, Ломингер), которые не относятся к конкретным организациям, а являются неким обобщением требуемых на рынке компетенций.

Итак, существует два этапа поиска и определения талантов в организации:

Выдвижение – это процедура, когда внутри компании определяются претенденты в кадровый резерв. Сотрудник сам может предложить свою кандидатуру либо его рекомендует руководитель на основании результатов деятельности (KPI). Самовыдвижение может быть обязательным и первым элементом нашей воронки. Вызываясь войти в кадровый резерв, сотрудник берет тем самым со своей стороны ответственность за участие в программе развития. Но не всегда мы можем предоставить возможность всем желающим, тогда эффективен метод выдвижения линейным руководителем. Если руководитель не согласен с участием сотрудника в кадровом резерве, он может не оказывать ему необходимую поддержку в развитии и даже препятствовать этому. Содействие в выдвижении является сигналом к тому, что руководителю будет небезразлично развитие таланта, он будет поддерживать его коучингом и пр. Также применяется рейтинг оценки результативности. Этот показатель может являться обязательным, но недостаточным условием попадания в кадровый резерв, поскольку он говорит только о текущем положении дел и мало отражает потенциал человека. Но, с другой стороны, сотрудники, у которых данный показатель низкий, тоже должны отсеиваться (конечно, если цели не были завышены). Рекомендуется, чтобы процедура выдвижения была максимально понятной и ей предшествовал PR-проект. Большинство жалоб сотрудников на непрозрачность системы подачи кандидатур в кадровый резерв связаны именно с данной стадией. Поэтому критерии отбора должны быть четкими, одинаковыми для всех (в т. ч. для людей из разных регионов), их нужно транслировать каждому сотруднику.

И собственно оценка потенциала: условно этот этап разбит на две стадии. Сначала осуществляется т. н. прескрининг кандидатов по формальным критериям, которые заранее установлены внутри организации (образование, возможность переезда, знание иностранного языка). На данном этапе лучше применять различные психометрические инструменты оценки, например, тесты способностей, которые показывают, насколько быстро и качественно сотрудник может обучаться. Также проводится оценка поведенческого потенциала с помощью профессиональных личностных опросников, таких как OPQ, MQ и интервью по компетенциям. Некоторые из этих процедур (CBI, тесты, опросники) часто бывают элементами Центра оценки и развития, однако полезнее применять их заранее и отдельно, создав таким образом воронку отбора. Это позволит снизить затраты, сделать процедуру отбора более структурированной. И завершающий этап – это собственно объективная оценка, т. е. проведение Центра оценки и развития.

Предлагаю более подробно остановиться на этапе оценки потенциала.

Начнем с тестов способностей. Это тесты на время, с выбором правильного ответа среди неправильных, выполняемые на бумаге или на компьютере, которые оценивают способности участника анализировать и интерпретировать информацию различного рода. Результат сравнивается с нормой – группой людей соответствующего уровня, выполнявших данный тест прежде. В рамках кадрового резерва тест является важнейшим инструментом предварительного отбора, поскольку позволяет привлечь кандидатов с высоким уровнем способностей, отсечь тех, у кого низкий результат. Низкий показатель означает, что компетенцию, связанную с данной способностью, скорее всего, крайне проблематично развить.

Преимущества метода:

• объективность;

• высокая прогностическая валидность;

• дает дополнительную информацию, которую нельзя оценить в ходе собеседования, наблюдения за поведением;

• относительно недорог – учитывая объем получаемой информации;

• большое количество кандидатов оценивается за довольно короткое время.

Недостатки метода:

• иногда вызывает стресс у кандидатов;

• может восприниматься как холодный и безличный метод оценки;

• нельзя обсудить возникающие вопросы.

Профессиональные личностные опросники. Участники отбора могут получить для заполнения опросник – самоотчет. С помощью этого метода оцениваются не способности, а взгляд на себя, самооценка личности, мотивации и интересов. В этих заданиях нет правильных или неправильных ответов, также как нет и лимита времени. Например, личностные опросники, такие как Профессиональный Личностный Опросник (OPQ), измеряют предпочитаемый стиль поведения на работе в терминах отношения к другим людям, стиля принятия решений, а также чувств и эмоций. Мотивационные опросники определяют энергию, с которой человек берется за работу, и ее источники. Опросники интересов определяют отношение человека к различным видам профессиональной деятельности с точки зрения склонностей.

Преимущества метода:

• предоставление информации о том, насколько кандидат будет соответствовать конкретному рабочему окружению и команде;

• получение информации о том, как сотрудник будет выполнять требования конкретной должности;

• могут дать понимание того, какие ситуации повысят или понизят мотивацию кандидата.

Недостатки метода:

• как любой самоотчет, открыт для подтасовки и бессознательного искажения;

• требует достаточной квалификации для проведения и интерпретации;

• для обработки результатов некоторых вариантов опросников необходим компьютер или Интернет.

Следующий метод – интервью по компетенциям (CBI). Структурированная серия вопросов, предназначенных для получения информации по конкретным критериям, связанным с содержанием работы. С помощью CBI возможно исследовать практически любые компетенции. Факторы выбора: важность для оценки, сложность посмотреть компетенцию в других оценочных процедурах (например, коммерческую ориентацию и пр.).

Преимущества метода:

• соответствует требованиям предстоящей работы;

• наличие рейтинговой шкалы облегчает сбор информации;

• возможность свериться с наблюдениями в течение года;

• информация, полученная в ходе интервью, легко интегрируется с оценками по другим источникам (тесты, Центр оценки).

Недостатки метода:

• при необходимости оценивать большое количество компетенций может оказаться продолжительным (1,5 – 2,5 часа).

• технология достаточно сложная – требуется обучение технологии проведения.

• недостаток опыта интервьюеров приводит к тому, что убедительные (по манере поведения) кандидаты переоцениваются.

Также важно отметить, что лучше не использовать неструктурированные виды интервью для принятия решения о зачислении в кадровый резерв.

Воронка предварительного отбора, состоящая из вышеописанных процедур, на примере нашего кейса может выглядеть таким образом.

При выдвижении сотрудников в резерв важно учитывать, что из них:

• 25 – 40 % отсеится на Центре оценки и развития;

• часть уйдет из компании;

• часть не сможет развить ту или иную компетенцию, не успеет вырасти к сроку.

То есть 1,5 – 1,7 (!) – таким должен быть коэффициент выдвинутых к целевому количеству участников кадрового резерва.

Вернемся к нашему кейсу и вспомним, что целью формирования кадрового резерва для заполнения внутренних вакансий было определение наиболее соответствующих требованиям компании кандидатов и объективная оценка их сильных сторон, областей для развития в соответствии с моделью компетенций. За основу критериев оценки была принята модель компетенций, которая включала стандарты успешного выполнения работы менеджеров, представленные в виде описания поведенческих индикаторов. Оценка кандидатов в кадровый резерв на позицию директора магазинов компании «Строительный мир» проходила 19 января 2011 г. В ней приняли участие 34 сотрудника, которые прошли этапы предварительного отбора. Метод Центра оценки и развития был использован как наиболее достоверный на сегодняшний день метод оценки. Его валидность достигалась за счет комплексного подхода: компетенция отслеживалась не менее чем в двух упражнениях, одного участника наблюдало не менее двух наблюдателей. В каждом упражнении оценивалось несколько компетенций. Выводы наблюдателей совместно обговаривались в рамках проводимой интегральной сессии. На основании обсуждения определялась итоговая оценка по каждой компетенции участника. Все названные стандарты Центра оценки и развития позволяют повысить объективность оценки. В Центре оценки использовались активности (имитационные упражнения) различных типов – групповая дискуссия с нераспределенными ролями, ролевая игра, индивидуальное деловое упражнение и аналитическая презентация. В имитационных упражнениях участники могли продемонстрировать свои навыки в смоделированной ситуации.

Но нельзя забывать: отбор в резерв – это лишь один из этапов цикла управления талантами.

В существующих условиях привлечение и удержание талантов должны стать приоритетами для руководителей компаний, начиная с CEO. Такая установка должна работать «сверху – вниз», ведь именно глубокая убежденность менеджмента в том, что талантливые сотрудники приводят к достижению высоких результатов, а не отдельные инициативы подразделения HR делают эту систему работающей на благо компании.

Татьяна ПОЛЕТАЕВА,

генеральный директор SHL Ukraine


Получите за 15 минут консультацию юриста!