Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Преемственность топовЗа последние 10 лет текучесть на уровне СЕО выросла на 170 % – об этом свидетельствуют результаты глобального исследования, проведенного компанией Korn/Ferry International. При этом, по данным того же исследования, у большинства международных бизнесов отсутствует планирование преемственности топов, даже если они считают формирование управленческого резерва важнейшим элементом корпоративного управления. Надеяться на то, что украинские и российские компании более дальновидны в этих вопросах, пока что, увы, не приходится. Тем не менее к осознанию, что это критично важный для долгосрочной успешности бизнеса вопрос, приходит все больше отечественных организаций.

FAQ

Среди часто задаваемых вопросов, связанных с темой управления преемственностью руководителей, можно выделить самые популярные:

1. В чем заключается разница между High Professional и High Potential?

2. Как следует понимать термин «потенциал» на самом деле?

3. Как выявить преемников с потенциалом в рамках компании?

4. Как развивать преемников, готовя их к топпозициям?

Именно на них я и постараюсь ответить в статье.

HiPro vs HiPo

Многие руководители украинских и российских компаний склонны путать производительность с потенциалом или делать чрезмерную ставку на первую. Либо же они просто не знают, как измерять потенциал.

Поэтому для начала обозначим различия между High Professional и High Potential: они очень существенны (см. табл.).

Таблица. Отличия между High Professional и High Potential

HiPro

• технические и управленческие эксперты

• достигают высоких результатов из года в год

• имеют глубокую экспертизу в области знаний, накопленных компанией

• успешно развивают подчиненных

• пользуются авторитетом в компании

• практически незаменимы

• узнаваемы за пределами компании

• любят свое дело, не стремятся к расширению сферы деятельности

HiPo

• способны быстро обучаться

• имеют потенциал развития вне рамок текущей зоны ответственности

• кандидаты в руководители высшего звена

• быстро осваивают новый функционал

• экспериментируют с подходами

• проявляют любознательность

• устойчивы к неопределенности и сложности

• нетерпеливы, не приемлют статус-кво

• новаторы, готовы принять критику

Важно понимать, что профессиональные сотрудники не всегда обладают высоким потенциалом.

Например, результаты High Potential Management Survey, проведенное Corporate Leadership Council в 2005 г., показали: высоким потенциалом обладают всего лишь 29 % специалистов; у остальных 71 % такового не наблюдается.

Найм HiPo – не панацея

Почему нельзя решить проблемы, связанные с неэффективным планированием преемственности, только наймом HiPo с внешнего рынка? Потому что такая политика приводит бизнес к ряду проблем. Среди которых, например, такие:

• снижение показателя эффективности привлеченного талантливого сотрудника;

• внутренние конфликты в команде;

• привлечение талантливых сотрудников извне сопряжено с большими затратами;

• снижение стоимости бизнеса;

• ухудшение имиджа организации как работодателя;

• снижение внутренней сплоченности;

• уровень лояльности привлеченных HiPo достаточно низок.

Анализ потребностей в создании системы преемственности

Здесь достаточно задуматься о существующих внешних факторах, которые могут повлиять и привести к уходу топ-менеджера. Кроме того, не факт, что сегодняшний руководитель высшего звена останется таким же эффективным в условиях турбулентности, ожидания кризиса и других обстоятельств, влияющих на бизнес и его развитие. Безусловно, вопрос построения эффективной системы преемственности особенно актуален, на мой взгляд, для публичных компаний, которые более других заинтересованы в сохранении и увеличении капитализации, в доверии инвесторов. Хотя и другие организации не должны об этом забывать, ведь уход топ-менеджера – достаточно серьезный риск для ее будущего в случае отсутствия грамотного руководителя, способного «встать у руля». Преемственность важна для всех бизнесов, где есть цель стабильного устойчивого развития.

Критерии выбора преемников на топ-позиции

Здесь уместно рассмотреть два примера замены ушедших топ-менеджеров: из крупного российского банка и из промышленного холдинга, поменявшего нескольких топ-менеджеров на уровне функциональных топ-позиций. Руководство обеих компаний оценивало не потенциал сотрудников, а измеряло их результаты на текущем месте, полагая, что и на другом уровне они будут не менее успешными, т. е. не подготавливая человека к новыму уровню задач, а только предполагая, что он будет таким же эффективным на следующем уровне. В результате в обеих компаниях вновь назначенные топ-менеджеры столкнулись с большими трудностями, поскольку не могли быстро и качественно перестроиться – понять масштаб задач, специфику коммуникаций и т. д. Они пытались привнести в новую работу уже знакомые механизмы, которые не были применимыми в тех условиях. В результате только один из трех топ-менеджеров остался по-прежнему эффективным. Это, безусловно, повлияло на бизнес не в лучшую сторону.

Как же донести до руководителей, что производительность и результаты – не единственные показатели успеха?

Менеджеры – идеальные кандидаты в пул преемников, помимо профессионализма, мотивации и стремления к постоянному повышению квалификации, обладают высоким самосознанием, умением эффективно взаимодействовать с разными людьми, находить выход из затруднительных ситуаций, готовностью экспериментировать и способностью справляться с дискомфортом, вызванным переменами. Они отличаются склонностью к критическому анализу поставленных задач, тщательному изучению сложных вопросов и нахождению свежих решений. При этом идеальный кандидат в пул резервистов на высшие управленческие позиции умеет добиваться положительных результатов в затруднительных ситуациях и поддерживает позитивный настрой в команде.

Если говорить о главных критериях для оценки и выбора преемника на топ-позицию, я бы предложил воспользоваться разработанной нашим стратегическим партнером Korn/Ferry International научно-обоснованной концепцией практического интеллекта, важнейшей составляющей потенциала сотрудника.

Под практическим интеллектом мы понимаем умение человека извлекать уроки из непосредственного опыта и применять полученные знания в нестандартных ситуациях.

Очень важно не путать понятия формального интеллекта (IQ) и практического. Признаками первого могут быть степени/академические баллы, результаты тестов, развитые функциональные/технические/речевые навыки, аналитические способности, эффективное решение задач. Признаки практического интеллекта совсем иные.

Иными словами, люди с развитым практическим интеллектом:

1. Находят новые решения проблемных ситуаций, толерантны к неопределенности, сложности, легко доносят свои идеи до окружающих.

2. Хорошо знают свои сильные и слабые стороны, учатся на опыте, эффективные коммуникаторы, быстро адаптируются к изменчивым условиям.

3. Любознательны, активно ищут новые идеи, любят экспериментировать с кейсами и привлекать других к практической реализации задач.

4. Добиваются результатов даже в сложных условиях, умеют мотивировать окружающих, позитивны и способны поддержать командный настрой.

Эффективным в измерении практического интеллекта, по моему опыту, может стать такой инструмент, как Choices Architect, который помогает оценить четыре его ключевых фактора, которые уже обозначены, 27 параметров, входящих в состав этих факторов, и 81 характеристику / поведенческий индикатор.

Так, в состав сообразительности, к примеру, входят: любознательность, умение определить первопричины, толерантность к неопределенности и сложности, выявление параллелей и противоположностей, здравый смысл, нахождение оптимальных решений проблемных ситуаций, целостное видение ситуации.

Коммуникабельность включает: открытость, самосознание, саморазвитие, разнообразие, ролевую гибкость, эмпатию, развитие окружающих, политическое чутье, доброжелательность, умение достигать консенсуса и улаживать конфликтные ситуации, развитые коммуникативные навыки.

Открытость к переменам подразумевает: конструктивное мышление, интегрирование идей в жизнь, самосовершенствование, устойчивость к сопротивлению, спокойствие в стрессовых ситуациях, умение задавать новое направление.

Параметры успешности таковы: гибкость, способность быстро адаптироваться, находчивость в нестандартных ситуациях, драйв, харизма, навыки формирования эффективных команд, настойчивость в реализации намеченных целей.

В вопросе значимости практического интеллекта интересными представляются также результаты исследований McCall, Lombardo & Morrison за 1988 г. и Bennis & Thomas за 2002 г. Они показали, что…

Успешные руководители:

• запрашивают и получают обратную связь с целью выявления своих зон развития;

• на практике сталкиваются с разнообразием производственных ситуаций;

• имеют зигзагообразную карьеру – много взлетов, несколько падений;

• постоянно развивают необходимые навыки, обладают гибкостью мышления, в связи с чем с готовностью встречают возникающие вызовы.

Неуспешные руководители:

• оказываются заложниками прошлых успехов, их сильные стороны становятся слабыми местами;

• обладают низкой степенью самосознания, имеют «слепые пятна» (плохо развитые зоны);

• позволяют своим слабым сторонам (неразвитым компетенциям) негативно сказываться на результатах;

• не способны выстраивать эффективные отношения и связи;

• самоуверенны, авторитарны;

• выполняют тот же спектр должностных обязанностей, что и успешные руководители, но в меньшей степени способны к обучению.

Удобным в непростом деле выявления HiPo инструментом можем стать матрица соотношения производительности и потенциала. Инструмент хорош тем, что он позволяет отслеживать динамику развития сотрудников, а также выявлять менеджеров с высокой производительностью и высоким потенциалом.

Развитие преемников

Безусловно, в реальной жизни встретить кандидата, обладающего всеми перечисленными ранее навыками, довольно сложно. Однако на сегодняшний день существуют практические инструменты оценки зон развития, которые позволяют растить сотрудника, совершенствуя нужные навыки и добиваясь максимальной эффективности его роста и работы.

Идеальными считаются программы развития, в основе которых лежит соотношение 70-20-10: 70 % развития должно приходиться на опыт – это новые проекты, временные задания, 20 % на обратную связь в разных ее проявлениях, а 10 % – на традиционные формы обучения (тренинги, литература).

Здесь уместно вспомнить исследование, проведенное компанией McKinsey, согласно которому формальные тренинги – наименее эффективны, а проектная работа, предоставление обратной связи, коучинг, наставничество – наиболее эффективны. План развития преемников должен включать руководство проектной группой, работу с коучем, наличие наставника, должны быть наблюдения за ролевой моделью; это могут быть и новые назначения с частичной или полной занятостью, функциональная или географическая ротация.

Говорить ли преемникам, что они в резерве?

Есть разные мнения – существуют аргументы как «за», так и «против». Я считаю, что оптимальным выбором будет все-таки открытый резерв (о котором широко известно внутри компании, все знают, какие именно сотрудники являются резервистами), но с установлением очень четких правил игры – когда компания говорит также о том, каковы критерии попадания в резерв. Таким образом, создается некая конкуренция и снижается опасность развития «звездных болезней». Дополнительно это дает шанс тем, кто в резерв не попал, сделать какие-то усилия, чтобы быть включенным в пул потенциальных преемников на высшие управленческие позиции. При этом важно формировать правильные ожидания потенциальных резервистов, которые могут на определенном этапе, обретя новые навыки и видя, что востребованы, потерять мотивацию, начать смотреть на предложения на рынке и покинуть компанию.

Боязнь конкуренции

В некоторых компаниях руководители не стремятся строить систему преемственности, в частности потому, что боятся конкуренции. Если найти весомые аргументы для владельцев и акционеров бизнеса достаточно легко, то для наемного руководителя, средний возраст которого в России и Украине составляет 35 – 40 лет, – практически невозможно, поскольку они, в отличие от западных топ-менеджеров, которые приходят на эту должность в более почтенном возрасте, очень амбициозны, сами активно строят карьеру и планово покидать компанию или уходить на пенсию не собираются. Одним из возможных решений может быть формирование особой корпоративной культуры, в которой системная работа с высокопотенциальными сотрудниками и подготовка преемников – важнейшая часть стратегии развития организации и процесс, пронизывающий все уровни компании. Другое решение, которое можно использовать – особая система мотивации топ-менеджера, у которого в KPI's прописана задача подготовки преемника – это теоретически может стать достаточно эффективным инструментом.

Оценка системы преемственности

Если мы говорим о долгосрочной и системной работе с преемниками, ее необходимо регулярно оценивать, делать замеры того, что было «на входе» в программу, и ситуации по истечении определенного периода времени. Лучшая, но, к сожалению, самая беспощадная проверка – быстрая и эффективная замена при незапланированном уходе текущего CEO, отсутствие спада и сохранение темпов развития компании.

Сергей КОРДАШЕНКО,

управляющий партнер и глава практики развития

лидерства консалтинговой компании в области

управленческого капитала RosExpert


Получите за 15 минут консультацию юриста!