За последние 10 лет текучесть на уровне СЕО выросла на 170 % – об этом свидетельствуют результаты глобального исследования, проведенного компанией Korn/Ferry International. При этом, по данным того же исследования, у большинства международных бизнесов отсутствует планирование преемственности топов, даже если они считают формирование управленческого резерва важнейшим элементом корпоративного управления. Надеяться на то, что украинские и российские компании более дальновидны в этих вопросах, пока что, увы, не приходится. Тем не менее к осознанию, что это критично важный для долгосрочной успешности бизнеса вопрос, приходит все больше отечественных организаций.
FAQ
Среди часто задаваемых вопросов, связанных с темой управления преемственностью руководителей, можно выделить самые популярные:
1. В чем заключается разница между High Professional и High Potential?
2. Как следует понимать термин «потенциал» на самом деле?
3. Как выявить преемников с потенциалом в рамках компании?
4. Как развивать преемников, готовя их к топпозициям?
Именно на них я и постараюсь ответить в статье.
HiPro vs HiPo
Многие руководители украинских и российских компаний склонны путать производительность с потенциалом или делать чрезмерную ставку на первую. Либо же они просто не знают, как измерять потенциал.
Поэтому для начала обозначим различия между High Professional и High Potential: они очень существенны (см. табл.).
Таблица. Отличия между High Professional и High Potential
HiPro
• технические и управленческие эксперты
• достигают высоких результатов из года в год
• имеют глубокую экспертизу в области знаний, накопленных компанией
• успешно развивают подчиненных
• пользуются авторитетом в компании
• практически незаменимы
• узнаваемы за пределами компании
• любят свое дело, не стремятся к расширению сферы деятельности
HiPo
• способны быстро обучаться
• имеют потенциал развития вне рамок текущей зоны ответственности
• кандидаты в руководители высшего звена
• быстро осваивают новый функционал
• экспериментируют с подходами
• проявляют любознательность
• устойчивы к неопределенности и сложности
• нетерпеливы, не приемлют статус-кво
• новаторы, готовы принять критику
Важно понимать, что профессиональные сотрудники не всегда обладают высоким потенциалом.
Например, результаты High Potential Management Survey, проведенное Corporate Leadership Council в 2005 г., показали: высоким потенциалом обладают всего лишь 29 % специалистов; у остальных 71 % такового не наблюдается.
Найм HiPo – не панацея
Почему нельзя решить проблемы, связанные с неэффективным планированием преемственности, только наймом HiPo с внешнего рынка? Потому что такая политика приводит бизнес к ряду проблем. Среди которых, например, такие:
• снижение показателя эффективности привлеченного талантливого сотрудника;
• внутренние конфликты в команде;
• привлечение талантливых сотрудников извне сопряжено с большими затратами;
• снижение стоимости бизнеса;
• ухудшение имиджа организации как работодателя;
• снижение внутренней сплоченности;
• уровень лояльности привлеченных HiPo достаточно низок.
Анализ потребностей в создании системы преемственности
Здесь достаточно задуматься о существующих внешних факторах, которые могут повлиять и привести к уходу топ-менеджера. Кроме того, не факт, что сегодняшний руководитель высшего звена останется таким же эффективным в условиях турбулентности, ожидания кризиса и других обстоятельств, влияющих на бизнес и его развитие. Безусловно, вопрос построения эффективной системы преемственности особенно актуален, на мой взгляд, для публичных компаний, которые более других заинтересованы в сохранении и увеличении капитализации, в доверии инвесторов. Хотя и другие организации не должны об этом забывать, ведь уход топ-менеджера – достаточно серьезный риск для ее будущего в случае отсутствия грамотного руководителя, способного «встать у руля». Преемственность важна для всех бизнесов, где есть цель стабильного устойчивого развития.
Критерии выбора преемников на топ-позиции
Здесь уместно рассмотреть два примера замены ушедших топ-менеджеров: из крупного российского банка и из промышленного холдинга, поменявшего нескольких топ-менеджеров на уровне функциональных топ-позиций. Руководство обеих компаний оценивало не потенциал сотрудников, а измеряло их результаты на текущем месте, полагая, что и на другом уровне они будут не менее успешными, т. е. не подготавливая человека к новыму уровню задач, а только предполагая, что он будет таким же эффективным на следующем уровне. В результате в обеих компаниях вновь назначенные топ-менеджеры столкнулись с большими трудностями, поскольку не могли быстро и качественно перестроиться – понять масштаб задач, специфику коммуникаций и т. д. Они пытались привнести в новую работу уже знакомые механизмы, которые не были применимыми в тех условиях. В результате только один из трех топ-менеджеров остался по-прежнему эффективным. Это, безусловно, повлияло на бизнес не в лучшую сторону.
Как же донести до руководителей, что производительность и результаты – не единственные показатели успеха?
Менеджеры – идеальные кандидаты в пул преемников, помимо профессионализма, мотивации и стремления к постоянному повышению квалификации, обладают высоким самосознанием, умением эффективно взаимодействовать с разными людьми, находить выход из затруднительных ситуаций, готовностью экспериментировать и способностью справляться с дискомфортом, вызванным переменами. Они отличаются склонностью к критическому анализу поставленных задач, тщательному изучению сложных вопросов и нахождению свежих решений. При этом идеальный кандидат в пул резервистов на высшие управленческие позиции умеет добиваться положительных результатов в затруднительных ситуациях и поддерживает позитивный настрой в команде.
Если говорить о главных критериях для оценки и выбора преемника на топ-позицию, я бы предложил воспользоваться разработанной нашим стратегическим партнером Korn/Ferry International научно-обоснованной концепцией практического интеллекта, важнейшей составляющей потенциала сотрудника.
Под практическим интеллектом мы понимаем умение человека извлекать уроки из непосредственного опыта и применять полученные знания в нестандартных ситуациях.
Очень важно не путать понятия формального интеллекта (IQ) и практического. Признаками первого могут быть степени/академические баллы, результаты тестов, развитые функциональные/технические/речевые навыки, аналитические способности, эффективное решение задач. Признаки практического интеллекта совсем иные.
Иными словами, люди с развитым практическим интеллектом:
1. Находят новые решения проблемных ситуаций, толерантны к неопределенности, сложности, легко доносят свои идеи до окружающих.
2. Хорошо знают свои сильные и слабые стороны, учатся на опыте, эффективные коммуникаторы, быстро адаптируются к изменчивым условиям.
3. Любознательны, активно ищут новые идеи, любят экспериментировать с кейсами и привлекать других к практической реализации задач.
4. Добиваются результатов даже в сложных условиях, умеют мотивировать окружающих, позитивны и способны поддержать командный настрой.
Эффективным в измерении практического интеллекта, по моему опыту, может стать такой инструмент, как Choices Architect, который помогает оценить четыре его ключевых фактора, которые уже обозначены, 27 параметров, входящих в состав этих факторов, и 81 характеристику / поведенческий индикатор.
Так, в состав сообразительности, к примеру, входят: любознательность, умение определить первопричины, толерантность к неопределенности и сложности, выявление параллелей и противоположностей, здравый смысл, нахождение оптимальных решений проблемных ситуаций, целостное видение ситуации.
Коммуникабельность включает: открытость, самосознание, саморазвитие, разнообразие, ролевую гибкость, эмпатию, развитие окружающих, политическое чутье, доброжелательность, умение достигать консенсуса и улаживать конфликтные ситуации, развитые коммуникативные навыки.
Открытость к переменам подразумевает: конструктивное мышление, интегрирование идей в жизнь, самосовершенствование, устойчивость к сопротивлению, спокойствие в стрессовых ситуациях, умение задавать новое направление.
Параметры успешности таковы: гибкость, способность быстро адаптироваться, находчивость в нестандартных ситуациях, драйв, харизма, навыки формирования эффективных команд, настойчивость в реализации намеченных целей.
В вопросе значимости практического интеллекта интересными представляются также результаты исследований McCall, Lombardo & Morrison за 1988 г. и Bennis & Thomas за 2002 г. Они показали, что…
Успешные руководители:
• запрашивают и получают обратную связь с целью выявления своих зон развития;
• на практике сталкиваются с разнообразием производственных ситуаций;
• имеют зигзагообразную карьеру – много взлетов, несколько падений;
• постоянно развивают необходимые навыки, обладают гибкостью мышления, в связи с чем с готовностью встречают возникающие вызовы.
Неуспешные руководители:
• оказываются заложниками прошлых успехов, их сильные стороны становятся слабыми местами;
• обладают низкой степенью самосознания, имеют «слепые пятна» (плохо развитые зоны);
• позволяют своим слабым сторонам (неразвитым компетенциям) негативно сказываться на результатах;
• не способны выстраивать эффективные отношения и связи;
• самоуверенны, авторитарны;
• выполняют тот же спектр должностных обязанностей, что и успешные руководители, но в меньшей степени способны к обучению.
Удобным в непростом деле выявления HiPo инструментом можем стать матрица соотношения производительности и потенциала. Инструмент хорош тем, что он позволяет отслеживать динамику развития сотрудников, а также выявлять менеджеров с высокой производительностью и высоким потенциалом.
Развитие преемников
Безусловно, в реальной жизни встретить кандидата, обладающего всеми перечисленными ранее навыками, довольно сложно. Однако на сегодняшний день существуют практические инструменты оценки зон развития, которые позволяют растить сотрудника, совершенствуя нужные навыки и добиваясь максимальной эффективности его роста и работы.
Идеальными считаются программы развития, в основе которых лежит соотношение 70-20-10: 70 % развития должно приходиться на опыт – это новые проекты, временные задания, 20 % на обратную связь в разных ее проявлениях, а 10 % – на традиционные формы обучения (тренинги, литература).
Здесь уместно вспомнить исследование, проведенное компанией McKinsey, согласно которому формальные тренинги – наименее эффективны, а проектная работа, предоставление обратной связи, коучинг, наставничество – наиболее эффективны. План развития преемников должен включать руководство проектной группой, работу с коучем, наличие наставника, должны быть наблюдения за ролевой моделью; это могут быть и новые назначения с частичной или полной занятостью, функциональная или географическая ротация.
Говорить ли преемникам, что они в резерве?
Есть разные мнения – существуют аргументы как «за», так и «против». Я считаю, что оптимальным выбором будет все-таки открытый резерв (о котором широко известно внутри компании, все знают, какие именно сотрудники являются резервистами), но с установлением очень четких правил игры – когда компания говорит также о том, каковы критерии попадания в резерв. Таким образом, создается некая конкуренция и снижается опасность развития «звездных болезней». Дополнительно это дает шанс тем, кто в резерв не попал, сделать какие-то усилия, чтобы быть включенным в пул потенциальных преемников на высшие управленческие позиции. При этом важно формировать правильные ожидания потенциальных резервистов, которые могут на определенном этапе, обретя новые навыки и видя, что востребованы, потерять мотивацию, начать смотреть на предложения на рынке и покинуть компанию.
Боязнь конкуренции
В некоторых компаниях руководители не стремятся строить систему преемственности, в частности потому, что боятся конкуренции. Если найти весомые аргументы для владельцев и акционеров бизнеса достаточно легко, то для наемного руководителя, средний возраст которого в России и Украине составляет 35 – 40 лет, – практически невозможно, поскольку они, в отличие от западных топ-менеджеров, которые приходят на эту должность в более почтенном возрасте, очень амбициозны, сами активно строят карьеру и планово покидать компанию или уходить на пенсию не собираются. Одним из возможных решений может быть формирование особой корпоративной культуры, в которой системная работа с высокопотенциальными сотрудниками и подготовка преемников – важнейшая часть стратегии развития организации и процесс, пронизывающий все уровни компании. Другое решение, которое можно использовать – особая система мотивации топ-менеджера, у которого в KPI's прописана задача подготовки преемника – это теоретически может стать достаточно эффективным инструментом.
Оценка системы преемственности
Если мы говорим о долгосрочной и системной работе с преемниками, ее необходимо регулярно оценивать, делать замеры того, что было «на входе» в программу, и ситуации по истечении определенного периода времени. Лучшая, но, к сожалению, самая беспощадная проверка – быстрая и эффективная замена при незапланированном уходе текущего CEO, отсутствие спада и сохранение темпов развития компании.
Сергей КОРДАШЕНКО,
управляющий партнер и глава практики развития
лидерства консалтинговой компании в области
управленческого капитала RosExpert