Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Цикл управления кадровым резервомКогда в HR-сообществе обсуждаются темы талантов и управления кадровым резервом, неизменно возникает многообразие определений этих понятий. Чтобы исключить разночтения хотя бы в статье, отметим с самого начала: в нашем понимании талант – это наличие ценных для компании компетенций или потенциал к их развитию. А поскольку наиболее ценными, как правило, являются управленческие компетенции, талантами часто называют сотрудников с управленческим потенциалом – это и есть кадровый резерв, или HiPo.

Итак, кадровый резерв – это сотрудники компании, способные занять руководящие позиции в ней в течение одного – двух лет (в отечественной практике; в зарубежной – в течение одного – шести лет). Отдельно стоит отметить такую категорию резервистов, как преемники на целевые позиции – это люди, которых компания готовит к назначению на конкретную, критичную для бизнеса должность.

Каков средний «удельный вес» HiPo в компаниях Украины? Результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2011 показали, что это 13 % от общего количества сотрудников.

Эволюция программ кадрового резерва

Программы кадрового резерва / планирование преемственности (замещений) (succession planning) – это системы обеспечения бизнеса достаточным количеством людей, способных занять руководящие позиции при их появлении. Практики реализации данных программ, как и многих других HR-процессов, за время своего существования трансформировались – соответственно тому, как эволюционировали подходы к HR в целом. Осознание потребности совершенствовать практики succession planning, к которому многие компании приходят сегодня, вызвано несколькими факторами. Например, такими:

• из-за отсутствия механизмов определения потребностей бизнеса в резервистах организации иногда готовят больше «офицеров запаса», чем нужно бизнесу на самом деле;

• экспресс-подготовка резервистов дает «сырых» управленцев;

• нечеткое сообщение от компании может негативно повлиять на мотивацию резервистов;

• низкий уровень видимости резервистов в организации;

• слабая методология оценки управленческого потенциала.

В лучших практиках выделяется шесть этапов создания и развития корпоративной «скамейки запасных»:

1. Анализ потребностей бизнеса в резерве: определение целевых позиций для замещения, прогноз численности резерва.

2. Выявление сотрудников с управленческим потенциалом, «калибровка» кандидатов в преемники.

3. Создание планов преемственности, уточнение состава «скамейки запасных».

4. Обучение и развитие кадрового резерва.

5. Назначение резервистов на целевые позиции, адаптация, удержание.

6. Оценка эффективности системы преемственности, корректировка.

Расскажем более подробно о каждом из них.

Этап 1. Анализ потребностей в резерве.

Этот процесс начинается с определения целевых позиций. Таковыми являются должности, которые требуют наличия преемников с той или иной степенью готовности.

Существует два подхода к определению целевых позиций.

Согласно первому, все руководящие позиции – целевые. Поскольку риск внезапного открытия управленческой вакансии опаснее, чем риск потерять резервиста, не получившего назначения.

Согласно второму подходу, целевыми для компании являются отдельные позиции, отобранные по совокупности факторов. Например, таких:

• уровень урона, который понесет организация при уходе человека с данной должности;

• возраст сотрудника, занимающего должность;

• дефицит кандидатов, подходящих для должности;

• занимающий должность будет перемещен;

• тип подразделения;

• критичность позиции для бизнеса;

• риск потери человека на данной позиции.

Удобным инструментом определения целевых для бизнеса позиций может стать матрица распределения должностей, которую можно создавать с использованием индекса позиции и индекса человека.

Приведем пример расчета индексов позиций должностей директора по производству и финансового директора (см. табл. 1, где оценка «1» означает низкое значение параметра, «2» – среднее, «3» – высокое).

Таблица 1. Пример определения индекса позиции

Параметры

Директор по производству

Финансовый директор

Необходимость в быстром заполнении вакансии, если она открывается

3

3

Требования позиции: особый опыт или наличие специфических компетенций

3

2

Влияние на бизнес: на производительность, прибыль, клиентов компании

1

3

Недостаток требуемых навыков на рынке труда

3

3

Барьеры вхождения в должность: необходимость специфического обучения и опыта

3

2

Краткосрочные издержки при вакантной позиции

3

1

Долгосрочные издержки вакантной позиции

3

3

Итоговая оценка критичности позиции

3 – высокая

2 – средняя

Индекс человека (или риски удержания) рассчитывается исходя из:

• баланса текущей компенсации руководителя и рыночной;

• возможности карьеры руководителя внутри и вне компании;

• степени влияния руководителя в компании;

• возраста, состояния здоровья.

Пример матрицы должностей приведен на рис. 2.

Рисунок 2. Матрица распределения должностей (индексы позиции и человека)

Также для построения матрицы распределения должностей можно использовать индекс подразделения с учетом типа каждого подразделения (приносящие прибыль, развивающие или поддерживающие).

Исходя из реализованных проектов, специалисты «Амплуа» рекомендуют не округлять индексы, таким образом можно получить качественную градацию.

Этап 2. Выявление кандидатов в резерв.

Критерии для определения сотрудников с управленческим потенциалом каждая компания определяет индивидуально.

Результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2011 выявили, что в компаниях Украины и России рейтинг критериев для оценки кандидатов в кадровый резерв таков:

1. Результативность сотрудника.

2. Управленческий/лидерский потенциал.

3. Мнение непосредственного руководителя.

4. Уровень лидерских компетенций.

5. Соответствие ценностям компании (приоритетен для компаний в Украине) и уровень общекорпоративных компетенций (более важен для компаний в России).

Рисунок 3. Матрица-9 для ранжирования кандидатов в резерв

Наиболее сложным для оценки является потенциал.

Проявление наличия потенциала можно разбить на три составляющие:

• стремление к достижениям;

• личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность);

• обучаемость (способности к обучению / learning to learn).

Немного подробнее о последнем критерии оценки потенциала. По определению Евросоюза, обучаемость – это способность адаптироваться к жизненному опыту, осмысливать опыт и «не опускать руки». Но как же выявить, насколько обучаем человек? По его поведению. Люди с высокой степенью обучаемости стремятся получить вызов и новый опыт; ищут обратную связь и рефлексируют; фиксируют уроки для будущего; изучают опыт других и делают практические выводы; видят образ результата.

При этом, проводя ранжирование претендентов в кадровый резерв, стоит учитывать: потенциал не статичен, он может снижаться или увеличиваться в зависимости от жизненной ситуации человека.

Суммируя, отметим инструменты для сбора информации и ранжирования, используемые при формировании кадрового резерва.

Инструменты сбора информации:

• ассессмент-центр;

• ежегодная оценка деятельности (ЕОД);

• интервью по компетенциям;

• оценка управленческого потенциала руководителем на основании четких критериев;

• личностные опросники и тесты способностей;

• исследование «360/180 градусов»;

• самовыдвижение кандидата в резерв;

• эссе претендентов в резерв;

• SWOT-самоанализ кандидата в резерв.

Инструменты ранжирования:

• матрица «Результативность - Потенциал» (9, 16 или 25 квадрантов);

• круглый стол руководителей по утверждению пула резерва (комитет по талантам и его аналоги);

• номинирование кандидата руководителем на основании своего субъективного мнения;

• решение первого лица компании.

Этап 3. Планы преемственности.

Наиболее эффективный инструмент для их составления – многоуровневый комитет по талантам, который: а) выступает гарантом объективности оценки кандидатов; б) обеспечивает видимость претендентов всеми руководителями.

Идеальный план замещений содержит несколько преемников на целевые позиции и несколько целевых позиций для каждого преемника.

Подготовкой планов преемственности по своим подразделениям обычно занимаются руководители, однако обеспечивать эффективную коммуникацию по данным вопросам должна функция HR.

Вариант «памятки» руководителю, который должен подготовить план преемственности в своем подразделении:

Шаг 1. Подготовьте матрицу своего подразделения, план замещений вашей позиции и профили сотрудников. Будьте готовы объяснить, почему подчиненные помещены именно в эти квадраты матрицы.

Шаг 2. Посетите дискуссию руководителей. На ней каждый участник презентует матрицу своего подразделения, приводит факты, объясняющие его решения. Дискуссия фокусируется на высокопотенциальных сотрудниках и работниках с низкими результатами. Она продолжается, пока не будет полного согласия по рейтингу каждого подчиненного. Соблюдайте принцип прозрачности и глубины дискуссии.

Шаг 3. Участвуйте в создании консолидированной матрицы для прямых подчиненных вашего уровня управления, а также плана преемственности на все позиции вашего уровня управления.

Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос о том, стоит ли говорить сотруднику, что он в резерве. Данные исследования Trainings INDEX 2011 указывают на то, что в большинстве компаний Украины об этом говорят (81 %), а в 18 % – нет. В России соотношение таково: 62 % и 38 % соответственно.

В мире же ситуация иная: по данным исследования Bersin & Associates 2011, всего 27 % компаний информируют сотрудников об их включении в кадровый резерв, 73 % этого не делают.

Ключевые аргументы «за» в этом вопросе таковы:

• повышение мотивации на развитие;

• снижение риска ухода – сотрудник понимает перспективы;

• все должно происходить с согласия человека;

• проще управлять ожиданиями резервистов;

• дополнительные рычаги воздействия для руководителя резервиста;

• дополнительный ресурс для решения бизнес-задач.

Аргументы «против»:

• нет завышенных ожиданий;

• противоречие принципу равного отношения к сотрудникам;

• целевая позиция может быть конфиденциальной;

• неясны потенциальные выгоды от раскрытия информации («А зачем говорить?»).

Часто в компаниях возникает и вопрос о том, как аргументировать решение о подготовке преемников тем руководителям, которые занимают позиции на данный момент, особенно если они очень эффективны и лояльны к организации. Самое простое решение – попытаться объяснить этим людям, что произойти в жизни может всякое, кроме того, гарантировать их лояльность на долгие годы на 100 % не способен никто и бизнесу нельзя рисковать.

Этап 4. Обучение и развитие кадрового резерва.

Здесь существует два подхода:

1. Резервисты проходят обучение для всех сотрудников их уровня и дополнительно – необходимое для подготовки к будущей роли. Как правило, такое «развивающее обучение» индивидуально.

2. Резервисты обучаются по специальной программе только для резерва, которая включает приобретение знаний и навыков для выполнения своих текущих обязанностей и развития стратегического мышления. Такой подход, по данным Trainings INDEX 2011, используют 52 % компаний в Украине и 67 % – в России.

Как показали результаты исследования Best Companies for Leadership 2009, лучшие компании по развитию лидеров уделяют более всего внимания развитию стратегического мышления. Для этого существует несколько эффективных инструментов, таких как:

• обучение на собственном опыте (симуляции, ротации, перспективные назначения, стажировки, выполнение проектов);

• обучение на опыте других (менторинг, наблюдение за опытными руководителями, истории успеха);

• коучинг (внешними специалистами и внутренними коучами);

• тесты для понимания своих сильных сторон и стиля управления (MBTI, Firo-B, Belbin и пр.);

• развитие через инсайты (лекции, фасилитации, воркшопы в партнерстве с ведущими бизнес-школами, с топ-командой компании).

В завершение пункта об обучении и развитии резервистов приведем еще несколько цифр – данные Trainings INDEX 2011 зафиксированы в табл. 2.

Таблица 2. Основные показатели программ обучения резерва

Бюджет на одного резервиста

Часы обучения на одного резервиста в год

Процент резервистов, имеющих ИПР

Украина

23500 грн.

108

79

Россия

249350 руб.

90

87

Этап 5. Назначения резервистов на целевые позиции, адаптация, удержание.

Особенное внимание следует уделять упреждению рисков, связанных с реализацией программ кадрового резерва. Применяя, например, такие инструменты:

• оповещение об открывшихся вакансиях (среди HR-менеджеров, руководителей или по всей компании);

• вето на внешний поиск без обзора кандидатов из внутреннего резерва;

• единая база данных резервистов с подробными профилями;

• онлайн-инструменты подбора кандидата на вакансию;

• повышение уровня видимости резерва перед руководителями;

• персональное кураторство резервистов со стороны HR-менеджеров.

Не менее важно управлять ожиданиями резервистов. Для этого компании используют:

1. Продление срока подготовки резервистов.

2. Четкое сообщение для резервистов. Например: «Мы не выдадим вам специальный бейдж с надписью «талантлив» и не поставим в очередь на успех, но предоставим самые широкие возможности для развития. Напряженная жизнь и интересные задачи вам гарантированы».

3. Предоставление статуса заместителя лица на целевой позиции.

4. Укрупнение текущей должности резервиста.

5. Беседы коуча или ментора с резервистом.

6. Обратная связь от резервиста.

Дополнительные прерогативы резервистов, влияющие на их вовлеченность/лояльность:

• коучинг, наставничество со стороны топ-менеджеров;

• возможность прямого общения с топами;

• уникальное дорогостоящее обучение;

• перевод в новый регион;

• роль внутренних консультантов;

• частичное или полное приравнивание премиальной или социальной части пакета к пакету руководителя на целевой позиции.

Этап 6. Оценка эффективности системы преемственности.

До данного этапа, как показывают результаты наших исследований, доходят руки далеко не всех компаний Украины и России (30 % первых и 50 % вторых не оценивают эффективность системы кадрового резерва).

При этом те организации, которые проводят оценку, используют следующие показатели эффективности:

• процент назначений из числа резервистов за год;

• процент текучести резервистов;

• процент вакансий, закрытых внутренним резервом;

• процент целевых позиций, на которые определен преемник;

• процент сотрудников с высоким потенциалом в компании от общего числа сотрудников.

Очень важно, чтобы эти критерии согласовывались с целями создания кадрового резерва (т. е. с тем, какой именно кадровый риск нужно снижать компании).

HR-у на заметку

Ключевые факторы успеха работы с кадровым резервом таковы:

1. Привлекайте топ-менеджеров ко всем этапам создания и управления системой планирования преемственности.

2. Создавайте в компании установку на таланты, например, через включение KPI руководителей «Наличие преемника».

3. Обеспечьте видимость резервистов топами через проведение комитетов по талантам и систему менторинга.

4. Не включайте в систему планирования бизнес-единицы со сложной ситуацией (слияние, социальная напряженность).

5. Увязывайте подготовку резервистов с процессами рекрутинга, обучения руководителей, карьерного планирования и управления эффективностью деятельности.

6. Оценивайте потребности вашего бизнеса в подготовке преемников на пять лет вперед.

7. Нивелируйте субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв – используйте формальные процедуры и инструменты отбора (не более четырех).

8. Анализируйте, какие именно преемники нужны вашей компании (с помощью модели компетенций, профиля успеха).

9. Давайте резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли.

10. Сопровождайте каждого резервиста до момента назначения на новую должность.

11. Внимательно изучите культуру компании, прежде чем решить, сообщать ли резервисту о его статусе.

12. Продлите до трех лет программы подготовки резервистов для будущих ролей.

13. Формируйте четкий посыл компании о гарантиях назначений и ответственности за развитие.

14. Начните с пилотного проекта, а затем разверните систему на всю компанию.

Юлия УЖАКИНА,

управляющий партнер компании «Амплуа»

(Москва)

Алена ЛЫСАК,

директор по развитию компании «Амплуа»

(Киев)


Получите за 15 минут консультацию юриста!