Интервью.
Валерий КУШНИРЕНКО,
директор по персоналу
СК «PZU Украина»,
СК «PZU Украина страхование жизни»
Управление персоналом – Украина: Валерий, какую долю в общем бюджете компании составляет HR-бюджет?
Валерий Кушниренко: Существенную – порядка 30 %, если включать расходы на оплату труда и резервы отпусков.
УП: Можете ли Вы отметить определенные особенности его формирования в страховой отрасли?
ВК: Да, поскольку для страхования как бизнеса очень важна агентская сеть в качестве обособленного канала продаж, а это порядка 3500 человек, из которых 1500 – активные страховые агенты. Они не являются штатными сотрудниками, но при этом в бюджет отдельно закладываются расходы на их подбор, мотивацию, обслуживание, обучение и развитие, учитываются прочие выплаты и субсидии, прописанные во внутренних политиках.
Кроме того, для легитимного функционирования страхового бизнеса в Украине необходимо обеспечить получение различных сертификаций или лицензий, предусмотренных в рамках действующего законодательства, расходы на которые в обязательном порядке учитываются при составлении бюджета.
И, наконец, последнее: поскольку страхование как международная сфера деятельности в настоящее время проходит этап формирования и систематизации, ощущается нехватка специалистов на рынке Украины и недостаточный уровень страховой культуры населения. Эти моменты должны находить свое отражение в HR-бюджете, поскольку вопросы рекрутинга персонала и HR-бренда являются чрезвычайно критичными для развития компании.
УП: Кто участвует в подготовке HR-бюджета?
ВК: Служба управления персоналом, финансовый департамент, учебный центр, подразделение зарплат и выплат, а также руководители всех функциональных вертикалей в той части, где расходы на персонал общего бюджета децентрализованы (агентская сеть, обучение, PR-поддержка). Создается бюджетный комитет, который обсуждает вопросы, связанные с его формированием в ходе регулярных встреч.
HR-служба консолидирует все расходы на штатный персонал (кроме фонда оплаты труда, что является совместной ответственностью с отделом зарплат и выплат, IT-обеспечения, администрации и логистики) и контролирует их использование в течение года.
УП: Менялись ли подходы к формированию бюджета на работу с персоналом за последние годы?
ВК: Да – например, некоторые статьи были объединены, другие, наоборот, децентрализованы по подразделениям, третьи выведены из состава бюджета или заменены новыми, более релевантными к ситуации на рынке или учитывающими специфику бизнеса. Основные изменения касались оптимизации административных затрат и минимизации неоправданных расходов. Где-то мы снижали затраты на обучение, переводя эту функцию в продажи или увеличивая долю дистанционного обучения. В других случаях мы проводили реструктуризацию компании и анализировали существующие бизнес-процессы таким образом, чтобы перераспределить часть расходов по вознаграждению сотрудников на оплату услуг внешних провайдеров. С другой стороны, больше внимания, а значит, и денег, выделялось на поддержку бренда, внутренний PR, пересмотр мотивационных программ, улучшение социальной защищенности и пр.
УП: Как HR-затраты делятся на переменные и постоянные?
ВК: Большинство HR-затрат относятся к постоянным, меняется только их размер. Переменными могут быть затраты, связанные с реализацией каких-либо проектов или инициатив. Но если результаты таких нововведений успешны, то и расходы на них имеют свойство переходить из разряда переменных в постоянные.
УП: Как происходит защита HR-бюджета?
ВК: Как таковой постатейной защиты не проводится. Если бюджет составлен грамотно, то есть с учетом текущей ситуации, стратегии развития, результатов прошлого года и реальных нужд персонала, то, как правило, он принимается без дополнительных корректировок. Согласование статей HR-бюджета и их планируемых размеров происходит на этапе получения вводной информации. Если в ходе формирования общего бюджета появляется необходимость внести изменения, то они осуществляются по ходу его составления, а утверждению подлежит окончательный вариант бюджета. Конечно, могут быть исключения, вызванные, например, рыночной конъюнктурой или директивами головного офиса, которые в кризисное время не являются чем-то особенным и имеют место быть во многих компаниях. Как правило, на защиту (обоснование) перед руководством компании выносятся те конфликтующие статьи или спорные суммы расходов, которые, с одной стороны, важны с точки зрения бизнеса, но, с другой, провоцируют перерасход общего бюджета. Тогда рассматриваются и оцениваются все детали или риски, сопряженные с такой ситуацией, и принимается соответствующее и взвешенное решение.
УП: Допустимы ли внесения изменений в бюджет в течение года после его принятия?
ВК: Нет. После утверждения бюджет остается неизменным в течение всего бюджетного года. Естественно, я не говорю о форс-мажорных ситуациях извне бизнеса, которые нельзя спрогнозировать заранее. В таких ситуациях корректировка бюджета – это предмет отдельного разговора, который не имеет ничего общего со стандартным подходом.
УП: Какие решения для оптимизации HR-расходов Вы рекомендуете применять?
ВК: Все, что уже перечислены, и многое другое может быть использовано, если позволяет оптимизировать затраты в ходе реализации основной функции, краткосрочных задач и стратегических целей в оперативном порядке или на перспективу. Видео – или телефонные собеседования, дистанционное онлайн-обучение, гибкий подход к рабочему времени, аутстаффинг, реструктуризация организационной структуры, пересмотр существующих бизнес-процессов и процедур, изменения мотивационных систем, контроль использования производственных материалов и ресурсов, режим экономии, нормирование труда и стандартизация расходов, автоматизация ручной работы, нестандартные проекты с провайдерами – это далеко не полный перечень возможных путей оптимизации HR-расходов, каждый из которых заслуживает отдельного внимания.
УП: Рассматриваете ли Вы аутсорсинг как возможное решение для оптимизации расходов?
ВК: Отчасти. Использование аутсорсинга оправдано, если: 1) на рынке имеются квалифицированные провайдеры таких услуг; 2) поддержание этой функции внутри компании затратное по деньгам, времени и ресурсам, а значит, неоправданно с точки зрения ведения основного бизнеса; 3) есть возможность распределить стоимость аутсорсинга между несколькими заказчиками такой услуги (синергия); 4) такой функции в компании не существовало и ее формирование сопряжено со значительными инвестициями, особенно на начальном этапе; и, наконец, 5) взаимоотношения между компанией-заказчиком и провайдером аутсорсинговых услуг строятся на принципах понимания, этики и профессионализма. Мысль, что аутсорсинг – это всегда экономия, ошибочна изначально. Тем не менее такая услуга заслуживает внимания и имеет место быть в цивилизованном деловом мире.
УП: С какими проблемами в данной теме чаще всего сталкиваются украинские компании и как их избегать?
ВК: Я бы не ставил вопрос таким образом. В отдельных украинских организациях бюджетные дела обстоят иной раз даже лучше, чем у известных международных корпораций, которые подвержены излишнему бюрократизму или «квази-администрированию» из-за своих размеров, национальных различий, законодательных несоответствий, физического местоположения и прочих условий. Украинские компании более гибкие и находятся в «привычно непредсказуемой» для них среде обитания. Другой вопрос, когда к бюджетному процессу относятся формально. Иными словами, делают что-то не ради самого бизнеса и в своих же интересах, а для какого-то «дяди», неважно, будь-то собственник, государственные контролирующие органы, головной офис и так далее. Такой подход не работает и приносит больше вреда, чем пользы.
УП: Чему в вопросах формирования HR-бюджета еще следует поучиться украинским HR-службам?
ВК: Прежде всего, нужно доказать как самим себе, так и своим работодателям, стратегическую значимость своей функции для любого бизнеса. Пока к HR-функции не начнут относиться как к партнеру, наравне с другими, результат будет плачевным. Алгоритму или принципам составления бюджета можно научиться, но сам бюджет никогда не станет ориентиром для действий, если его никто не будет воспринимать всерьез.
УП: При каких условиях процесс формирования HR-бюджета эффективен?
ВК: Когда люди, отвечающие за его формирование, понимают: прежде чем что-то потратить, необходимо что-то заработать. Я не сторонник традиционного подхода к бюджетному процессу, когда берутся цифры предыдущего периода и к ним прибавляется определенный процент (зачастую не связанный с реальностью), потом накидывается еще немного на допустимое «урезание» – и готово. Каждый бюджет должен, прежде всего, четко соответствовать основной стратегии компании и соизмерять реальные возможности с критическими запросами и нуждами. Иной раз в чем-то приходится ужаться, чтобы в итоге продвинуться вперед и обеспечить выполнение крайне важных задач и целей. Бюджет не догма, но и не гармошка, в его основе должны быть логика и контроль. Если подходить к процессу формирования системно, то, независимо от текущей политико-экономической ситуации, каждый последующий бюджет должен работать эффективней, чем предыдущий. К бюджету нельзя относиться «пунктирно» или «сезонно», то есть по принципу «составили и забыли до следующего года». Это инструмент, с которым нужно работать постоянно: отслеживать, анализировать, делать выводы, учитывать ошибки и просчеты, минимизировать риски неоправданных расходов. Бюджет – это полезный инструмент. Только не нужно пытаться молотком закрутить шуруп.