Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Управление талантами - специфика управления кадрамиСамые любопытные выводы возникают тогда, когда предмет рассматривается под непривычным углом, когда в одной беседе представлены взгляды, между которыми, казалось бы, мало общего. В этом убедились участники HR-дня, прошедшего в kmbs: в рамках мероприятия Александр Кучеренко, представляющий энергетический холдинг ДТЭК, и Анатолий Неелов из театра-студии «Черный квадрат» поделились своими размышлениями о различных аспектах Talent Management. Предлагаем читателям ознакомиться с ними, прочитав материал.

Талантливый сотрудник – какой он?..

Александр Кучеренко: Изначально слово «талант» означало единицу массы и денежную единицу. Есть даже библейская притча о трех слугах, один из которых свой талант закопал, второй разменял, а третий – приумножил. Сегодня в бизнесе применяется множество определений данного понятия – и, наверное, все они правильные. Например, интересную классификацию еще в 1980-х годах предложил Говард Гарднер. Он утверждал, что всего существует восемь типов талантов: вербально-лингвистический, цифровой, слуховой, пространственный, физический, личностный, межличностный, окружающей среды. Как видим, некоторые из них очень близки бизнесу. Но, на мой взгляд, самое простое определение таланта таково: это набор способностей, которые развиваются в процессе получения опыта и навыков.

Насколько тема Talent Management (ТМ) актуальна сегодня? Был период, когда многие работодатели говорили: «Мы получили свою долю на рынке, и теперь нам не нужны «звезды» – нам нужны исполнители». Но этот подход привел к ряду проблем, и компании вернулись к TM – без него ни одна система не может функционировать успешно. Каждой организации нужны таланты, причем именно «ее», соответствующие определенной корпоративной культуре. HR-ам хорошо известен вопрос, который так или иначе возникает у них во время собеседования с кандидатом на любую должность: «Наш ли это человек?».

Таланты не вписываются в строгую систему. Эти люди по определению сильные и самостоятельные личности, они имеют свою точку зрения и определенный потенциал, который может как принести компании пользу, так и навредить ей. Есть хорошее выражение: «Трудно быть эффективным, не будучи противным». Это правда – «звездами» сложно руководить, они могут быть не согласны и с некоторыми правилами, принятыми в бизнесе, и с его системой в целом, управление ими требует дополнительных ресурсов.

Важнейшую роль в управлении талантами играют отношения команды и руководителя. Потеря хорошего специалиста – проблема, но потеря одаренного менеджера – катастрофа, потому что тогда есть риск, что он уведет за собой всю команду.

Анатолий Неелов: Прежде всего отмечу, что «Черный квадрат» – это не просто театр, но еще и успешный бизнес-проект. Я работаю с актерами, которые должны проявлять себя на сцене, а также с менеджерами – ведь сегодня не так просто заставить людей оторваться от телевизоров и Интернета, прийти на представление и заплатить деньги за удовольствие, полученное при его просмотре.

Мне всегда нравилось определение разницы между талантом и гением: талантливый человек открывает двери, которые никто не может открыть, а гений – двери, которые никто не видит. Принимая в команду людей, я направляю их на то, чтобы они открывали двери, которые никто не видит. Мне нравятся те, кто привносит в театр инновации, а не просто удачно воплощает мои идеи, те, кто обладает высоким уровнем свободы для того, чтобы постоянно генерировать «невозможные задачи» и их решения.

Какие таланты нужны вашим организациям?

АК: Талант должен быть востребован своим окружением. Каждый талантливый человек является носителем определенной культуры, и нам важно понимать, соответствует ли она корпоративной культуре нашей компании. Кроме того, такой человек обладает потенциалом и способен генерировать результат – ведь многие люди обладают возможностями, но остаются неэффективными, поэтому главная задача HR – выявить потенциал и спрогнозировать вероятность его воплощения в результат. Если человек не подходит нашей компании, это не значит, что он не талантлив. Он может просто не соответствовать данному бизнесу, его культуре в определенный момент времени – ведь на разных этапах развития организации нужны разные люди. Например, некоторые очень хороши на стартапах – это некие авантюристы с горящими глазами, эмоциональные и харизматичные. Но приходит время, когда данных качеств становится недостаточно, поскольку компании нужны сотрудники, способные строить и поддерживать систему.

Талантливый человек всегда готов к вызовам. В быстро растущих компаниях часто появляются должности, на которые нужно назначать людей. И кандидаты, которым эти позиции предлагают, далеко не всегда готовы к ним на 100 %. Но если человек отказывается от вызова, не всегда есть смысл предлагать ему такую возможность повторно. Суть ведь не в том, чтобы уметь и знать все. А в том, чтобы быть готовым постоянно развиваться, реализовывать свой талант.

АН: Когда ко мне приходит человек, который хочет работать в нашем театре, я озвучиваю наш девиз: «Справедливость – опора слабых». Если он с этим не согласен, дальнейшие переговоры бессмысленны. Больше всего мне нравятся люди, которые воспринимают эту фразу с юмором. Потому что талантливая работа должна быть сделана не только качественно, но еще и с огоньком. Одним из важнейших элементов таланта является качество, которое я называю воинствующим оптимизмом. Процитирую Уинстона Черчилля: «Движение от одной неудачи к другой с возрастающим оптимизмом я называю здравым смыслом». Ошибки допускают все, главное – как человек относится к этим ошибкам и учится на них.

Человек, который хочет работать в «Черном квадрате», должен быть адекватным, уметь контролировать свой психоэмоциональный мир. Театр строится на растоптанных самолюбиях. Если человек не способен услышать ничего, кроме собственного мнения, если ему важно только свое эго, он не будет эффективным в нашем театре. Когда актеры приходят на вступительный экзамен в «Черный квадрат», я сразу предупреждаю, что буду говорить им резкие слова. Ничего личного, просто у актера должна быть привычка работать позитивно в поле отрицательных эмоций. Это часть рабочего процесса. Кроме того, если мне не подходит культурный уровень человека, я не буду с ним работать, даже если это гений, который может принести театру развитие.

Чем мотивировать таланты?

АН: Мотивировать только деньгами невозможно. Я мотивирую людей с помощью того, что формирую в театре так называемую клановую структуру, семью, в которой принято делать друг для друга добрые дела. Так появляется межличностная связь, когда коллектив связывает не только творчество и работа. Каждый мой сотрудник может позвонить мне в любое время суток и знает, что я приеду, если у него проблемы. Талантливых людей мотивируют «невозможные задачи». И еще к своей работе они относятся отчасти как к хобби.

АК: Сегодня компания должна давать человеку нечто большее, чем просто работу. Тогда и он отдаст бизнесу больше, чем выполнение обязанностей. Стремление удерживать людей только деньгами – неправильная стратегия: на рынке всегда будут работодатели, которые платят лучше. Таланта мотивируют нестандартные задачи. И возможность реализовываться в рамках компании: если талант убежден в том, что развивается, он более эффективен. Отличным стимулом для талантливых сотрудников является и здоровая конкуренция, которая не позволяет расслабляться и останавливаться на достигнутом.

Нужно ли готовить талантам замену?

АН: Я ни по каким причинам не отменяю спектакли, поэтому каждому актеру нужен дублер. Но не только: все менеджеры моего театра знают, кто кого страхует в случае непредвиденных обстоятельств. Есть люди, которых очень сложно заменить, но нужно быть готовым ко всему.

АК: Если талант уникален, компания слишком зависит от него. В нашем бизнесе действует система подготовки преемников на ключевые позиции.

Сколько времени необходимо, чтобы убедиться, что человек по-настоящему одарен?

АН: С актерами все просто. Уже на репетиции я вижу, делает ли человек то, что нужно. Менеджерам я первым делом поручаю задачу и смотрю, как быстро они продвигаются в ее решении. Когда движения нет, стоит делать выводы. На первых этапах работы я отслеживаю в человеке три наиболее важных качества: трудолюбие, смелость и дисциплину. Если они есть, многому другому можно научить. Но ни в коем случае нельзя обобщать. Каждый человек заслуживает определенного внимания. И важно помнить о диалектике – например, переходе количества в качество. Этот закон применим в работе с людьми.

АК: Мы полагаем, что даже самый опытный профессионал должен «войти в роль». Поэтому устанавливаем испытательный период, за который нужно достичь определенных целей. Каждый талант уникален. Иногда, даже если сотрудник не демонстрирует высокие результаты на первых этапах работы, ему дается второй шанс – ведь на результативность могут влиять самые разные обстоятельства – например, семейные – и это нужно учитывать. Обычно второй шанс оправдывается и результаты даже превышают ожидания. Но вот если человек не хочет делать работу над ошибками, это уже плохо.

Какой руководитель может эффективно взаимодействовать с талантом?

АК: Я бы сказал, что руководитель должен обладать неким симбиозом нужных компетенций – таких как, например, лидерство, инновационность, и определенными личностными качествами. Мне нравится фраза: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Так и есть. А самое большое достижение эффективного руководителя – это когда его преемник становится сильнее, чем он сам.

АН: Свой стиль управления я называю демократической диктатурой. Да, именно я имею право последнего слова. Но иногда мои сотрудники находят лучшие идеи и предлагают более удачные решения, чем я. Тогда я внимательно их выслушиваю, а потом принимаю оптимальное окончательное решение, только аргументировано. Мне кажется, руководитель любой структуры от своих подчиненных глобально отличается единственным: он один видит целостность всей системы. Именно поэтому финальную точку должен ставить он. Когда человек приходит ко мне с желанием работать в моем театре, я прошу его: «Посмотрите на меня. Если лично я вам не нравлюсь, давайте не будем продолжать разговор». Здесь нужна искренность.

Нужно ли удерживать таланты?

АК: Когда человек достиг в компании потолка, его лучше отпустить. Нужно уметь быть честными с людьми и не обещать перспектив, которых нет. Хотя для нашей компании это на данный момент не актуально: она быстро растет и возможностей хватает.

АН: Иногда скорость развития личности некоторых наших актеров была настолько высокой, что превышала скорость развития самого театра. Тогда я не просто отпускал их, но и способствовал тому, чтобы они уходили и развивались дальше. Например, в других театрах – в частности, заграничных. Они набирались опыта, мы подтягивались на уровень выше, и они возвращались в театр. При этом никто не проигрывал.

Существуют ли социокультурные предпосылки для формирования таланта?

АН: Мне важны обстоятельства личной жизни моих сотрудников. Например, уже много лет я отслеживаю стабильную тенденцию: в своем родном городе человек развивается на порядок хуже, чем в чужом, из-за множества связей, друзей, знакомых... Люди, которые часто меняют школы, переезжают из одного города в другой, постоянно адаптируются к новым коллективам, переживают трудности, намного стрессоустойчивее. А без этого никак – в театре, несмотря даже на самые сложные жизненные ситуации, актер обязан выйти на сцену и сыграть свою роль, а если она комедийная – то и заставить зрителей смеяться.

АК: Проанализировав истории жизни успешных людей, можно понять, что они состоят из череды постоянных изменений.

Как управлять вознаграждением талантов?

АК: В вопросах вознаграждения молодые люди, конечно, обычно более гибки, поскольку понимают, что должны многого достичь, и лишь потом станут на рынке брендом. Чем лучше состоялся человек, тем лучше он знает себе цену. Когда профессионал уже доказал, что по-настоящему одарен и результативен, работодатель покупает не просто талант, а историю успеха, а это уже совсем другие условия. Также в вознаграждении «звезд» важна перспектива. Нередко одаренные люди приходят в компанию на зарплату меньше, чем прежняя, но работодатели ставят перед ними такие цели, что они знают: в случае успеха их цена как профессионалов уже через год вырастет в два раза. В нашей компании, если человек на определенном этапе понимает, что он стоит больше, чем ему платят, мы готовы это обсуждать – но решение принимается не эмоционально, а основывается на конкретных результатах и нескольких инструментах оценки.

АН: Конечно, есть денежный минимум, нужный всем. Только у каждого он свой. Я, например, должен понимать, что могу обеспечить сотруднику движение в сторону его личного минимума и гарантию того, что через какое-то время при достаточных усилиях он его получит. Но наступает момент, когда увеличение количества денег уже не так важно – это не будет влиять на качество работы человека.

Стоит ли делать из талантов некую элиту?

АК: Я считаю, что правила компании должны быть едиными для всех. Если же привилегии для самых эффективных сотрудников есть, принципы их предоставления должны быть абсолютно понятными и прозрачными для каждого (ясно, что, например, их вознаграждение должно быть более высоким). Двойные стандарты не приносят ничего хорошего – они воспринимаются как поблажки любимчикам.

АН: В нашем театре правила общие – будь то новичок или прима. Привилегированности не существует.

Как оценивать «звезд»?

АК: Мы используем разные системы оценки – например, ежегодную, Центр оценки и другие. Они позволяют минимизировать субъективизм, но не являются решающим фактором. Все-таки людей должны оценивать люди. Поэтому результаты оценки каждого работника в любом случае обсуждаются.

* * *

Встречу в kmbs, посвященную Talent Management, ее модератор Ярослава Лоянич, руководитель HR-направления Киево-Могилянской Бизнес-Школы, завершила цитатой Билла Гейтса: «Мы – огромная корпорация. Но лишите нас 20 значимых людей, и мы станем посредственной компанией». С этим не поспоришь.


Получите за 15 минут консультацию юриста!