У «Хілті (Україна)» є принцип: не приймати до своїх лав т. н. джамперів - людей, які звикли міняти роботу як рукавички (а вони ж переважають у секторі прямих продажів). Що не добре і не погано - просто критично саме для цієї компанії. Важливо, що таку необхідну даного бізнесу лояльність демонструє і людина, яка відповідає за політику підбору в цілому.
В інтерв'ю Олена розповіла про свій кар'єрний шлях, складнощі, пов'язані з управлінням персоналом, які відчуває її компанія, рішеннях, прийнятих у зв'язку з цим, і співробітниках, які готові повертатися.
Управління персоналом - Україна: Олена, для початку ми просимо героїв і героїнь нашої рубрики згадати про свої альма-матер.
Олена Соколова: Я отримала ступінь бакалавра з філософії зі спеціалізацією «релігієзнавство» в Національному університеті «Києво-Могилянська Академія», а також ступінь бакалавра з бухгалтерського обліку та аудиту в Київському національному економічному університеті ім. В. Гетьмана.
Вибір вузів був невипадковим. Так, коли я вступала в Києво-Могилянську Академію, вона тільки відкрилася, я була в числі студентів першого набору і хотіла потрапити саме туди, щоб вчитися в сучасному вузі, а не радянського зразка. Могилянка дала мені дуже багато - навчила самостійно мислити, обробляти велику кількість інформації та аналізувати її, формувати власну точку зору, а не шукати готові відповіді. Економічний університет озброїв прикладної професією, завдяки якій можна було заробляти гроші, дав розуміння основ економіки і роботи підприємства, що дуже допомагає в моїй діяльності по сей день.
УП: А чи є у Вас МВА або додаткове спеціалізоване HR-освіта?
ЄС: Ні того, ні іншого у мене немає. Необхідні професійні знання я отримувала на навчанні, яке проводили мої компанії-роботодавці, і, що ще більш результативно, безпосередньо в процесі роботи. Наведу приклад. У HILTI під час кризи ми перерозподілили обов'язки між топ-менеджерами, і з 2009 року я відповідаю також за відділ по роботі з клієнтами. Це стало для мене колосальним по ефективності навчанням, оскільки тепер я впливаю на бізнес-результати не тільки через якість найнятих співробітників, але і безпосередньо через цей канал продажів. Погодьтеся, для HR-а це унікальна можливість.
УП: Як Ви прийшли в HR, і чи був цей шлях усвідомленим?
ЄС: HR не був для мене мрією або метою. На початку своєї кар'єри я взагалі слабо уявляла, чим хотіла б займатися. Приступила до роботи в далекому 1996 році, в епоху розпалу дикого капіталізму в нашій країні. Тоді на ринку з'являлося величезна кількість нових посад, назви яких ми, студенти останніх курсів Могилянки, вимовляли із завмиранням серця: нам так хотілося бути бренд-менеджерами, аудиторами, аналітиками або маркетологами, причому, звичайно ж, обов'язково в західній компанії. Для нас це був чарівний світ, куди непросто потрапити, але якщо потрапив і втримався - вважай, що виграв джек-пот. Тому всі ми налягали на англійську, щоб пройти співбесіди.
Саме такий джек-пот, як ми тоді вважали, я і виграла. Після першої Ярмарки вакансій, проведеної Могилянкою, розпочала свою робочу історію в Deloitte на посаді секретаря приймальної. Потім, озирнувшись і проаналізувавши всі напрямки роботи в цій компанії, зрозуміла, що хочу розвиватися в HR. Чому? Основними причинами такого рішення була орієнтація на роботу з людьми, а не з цифрами, прагнення робити щось вартісне для співробітників. Потім ці мотиви доповнилися бажанням допомагати та підтримувати персонал.
УП: Яким був Ваш перший проект, що стосується HR?
ЄС: Мій дебют, пов'язаний з HR-питаннями, також відбувся в компанії Deloitte. Переді мною поставила завдання мій тодішній бос - відредагувати і оновити посібник для нових співробітників. Таке просте на перший погляд доручення стало для мене відправною точкою у вивченні КЗпП України, початком роботи з нормативною базою «Ліга» і, природно, знайомством з поняттям «корпоративна культура».
УП: Розкажіть трохи про віхи розвитку своєї кар'єри - до моменту приходу в компанію, в якій працюєте зараз.
ЄС: Після компанії Deloitte я працювала менеджером по персоналу в таких компаніях, як Creditanstalt Investment (інвестиційний бізнес), GTech (провайдер ІТ-послуг для лотерейного бізнесу), Magisters (юридична компанія). І, знаєте, про кожного попереднього працедавця згадую з вдячністю, адже всі вони навчили мене чомусь новому: розрахунку заробітної плати, проведення щорічних атестацій і оцінок персоналу, роботі в 1С та SAP, різним методам співбесід та розробці HR-стратегії, тонкощам трудового законодавства та інструментам підвищення лояльності співробітників ... Список можна продовжувати. Вважаю себе щасливою людиною, бо скрізь мені вдавалося дізнатися корисні для HR-а речі. Більш того, зважаючи на відносно невеликого розміру цих компаній (до 150 чоловік) я отримала досвід у всіх сферах управління персоналом, що дозволило сформувати загальну картину сфери, розвинути мобільність і гнучкість при прийнятті рішень і, звичайно ж, підвищити професіоналізм в цілому.
Зараз я працюю в компанії HILTI - нам з нею по дорозі вже майже сім років.
Міжнародна компанія HILTI виробляє і продає професійне будівельне обладнання в більш ніж 120 країн світу. В цілому в ній працює майже 21000 співробітників. Офіс «Хілті (Україна)» представлений 112 співробітниками.
УП: Які завдання Ви повинні були реалізувати в першу чергу?
ЄС: Налагодити HR-роботу в цілому, зокрема, зайнятися пошуком людей в компанію, яка планувала бурхливий розвиток не тільки в Києві, але і в регіонах. Після вгамування первісного голоду в фахівцях з'явився час на розвиток інших напрямків: наставництва, утримання, навчання, корпоративної культури.
УП: Якими фахівцями HR-команда «Хілті (Україна)» представлена ??сьогодні?
ЄС: За сім років відділ по роботі з персоналом виріс незначно: зараз у нас є тренер по продуктам і менеджер по персоналу відділів продажів і маркетингу. У HILTI HR-и традиційно відповідають не за окремі функції (підбір, адаптація або компенсації та пільги), а за відділи, з якими працюють на партнерських умовах (забезпечують весь спектр HR-послуг для «свого» напряму).
УП: Чи можете Ви назвати якісь HR-практики своєї компанії абсолютно унікальними - такими, яких немає більше ніде?
ЄС: У HILTI багато процедур і підходи до HR організовані за таким же принципом, що і в інших міжнародних організаціях. Відмінною рисою можна назвати існуючу програму навчання корпоративній культурі, яка потім перетворюється на механізм перетворення компанії. Ця програма називається «Подорож по нашій культурі» та побудована вона за принципом комп'ютерних ігор, де перейти на вищий рівень можна, тільки пройшовши всі попередні. Так і в «Подорожі» всі починають з самого початку, а еволюція відбувається таким чином, що якщо на перших порах основна роль належить тренерові, що пояснює правила і цінності компанії, то потім роль модератора переходить до керівника команди, а далі і до самої команді, співробітники якої, розуміючи і знаючи правила гри, наділяються владою приймати рішення щодо того, як вони будуть працювати всередині і з відділами.
УП: Над якими проектами працюєте зараз?
ЄС: Наприклад, беремо участь в конкурсі, організованому групою компаній HeadHunter - українському етапі відомої Премії «HR-бренд». Чим цей конкурс цікавий саме нам? Компанія HILTI в цілому і «Хілті (Україна)» зокрема постійно роблять роботу над помилками і вчаться. Більшість співробітників це бачать і цінують. Наприклад, під час кризи ми скоротили 38% персоналу. Що дуже багато, близько 55 осіб. Для них, звичайно, це був шок, емоційне потрясіння, яке нелегко пережити, відповісти самому собі на питання «Чому саме я?». Однак багато, йдучи, говорили, що розуміють такий крок компанії і хотіли б при можливості повернутися. І я дуже рада, що за останній рік ми знову найняли 12 наших колишніх співробітників. Вони вже працювали в інших організаціях, але, отримавши від нас пропозицію повернутися, брали його. Думаю, це багато про що говорить.
УП: Пропонуємо поговорити трохи про систему рекрутингу в «Хілті (Україна)»: за якими критеріями (професійним і особистісним) компанія підбирає людей?
ЄС: Відмінною рисою бізнесу HILTI є те, що це - сектор В2В і в ньому здійснюються прямі продажі. Тому в кандидатах ми шукаємо стабільність - клієнти не люблять, коли представники часто змінюються. Ми шукаємо відповідність нашим цінностям - це принципове питання. Адже, спілкуючись безпосередньо з клієнтом, наш співробітник є для нього уособленням HILTI. І на співбесіді, і в перші дні роботи ми розповідаємо про цінності компанії: цілісність, сміливість, командна робота і прихильність взятим зобов'язанням. Пояснюємо, що під цим мається на увазі. Наприклад, командна робота - це, в першу чергу, відповідальне ставлення до свого власного труду, щоб члени команди могли покластися на те, що ти свою частину загальної роботи виконаєш в строк. Бути командним гравцем - це не значить кидати все і займатися чужими справами. Безумовно, виручати колегу можна і потрібно, але тільки тоді, коли зробив свою роботу. Крім того, допомагати потрібно розвиваючи, тобто розповідаючи або показуючи нюанси, знаючи які, людина зможе виконати своє завдання в строк. Говоримо також про те, як уникати або реагувати на емоційний шантаж на тему: «Як, ти не хочеш мені допомогти (читай: зробити це за мене)?! А як же командна робота? ».
На етапі відбору фінальні кандидати, наприклад, завжди проходять через процедуру «день на майбутньому робочому місці». Особливо важливо це для продажів - побачити на власні очі те, про що розмовляли на інтерв'ю. Деякі претенденти не готові до такої роботи і відмовляються приходити в компанію. Це економить наші можливі втрати в разі, якщо б така людина пішов, пропрацювавши, наприклад, чотири - шість місяців.
УП: Чи можете Ви навести приклад оцінки небудь компетенції на інтерв'ю?
ЄС: Наприклад, одна з компетенцій, яку ми оцінюємо - «досягнення результату». Тут ми запитуємо не тільки про цифри, але й про те, як людина домігся таких показників. Адже на шляху до результату необхідно йти на обгрунтований ризик, брати на себе відповідальність, вчитися на помилках, змінювати плани по ходу справи, моніторити виконання домовленостей. Всі ці навички повинні бути присутніми, якщо ми хочемо отримати не просто виконавця наших наказів, а думаючого співробітника, здатного досягти результату самостійно або за допомогою команди. Тому ми просимо навести приклад одного проекту або завдання, але розповісти про нього повністю від А до Я. Таким чином можна зробити певні висновки про поведінкових характеристиках людини.
УП: Чи можете Ви відзначити деякі особливості кар'єрного розвитку для співробітників?
ЄС: Крім стабільності та відповідності цінностям, важливим моментом для тих, хто хоче розвиватися далі в продажах або маркетингу, є досвід роботи в каналі прямих продажів від року і більше. Без цього безцінного досвіду і розуміння бізнесу компанії, її клієнтів та їх потреб в даних двох напрямках розвиватися неможливо.
УП: «Хілті (Україна)» вже не перший рік бере участь в Дослідженні «Кращі Роботодавці» в нашій країні. Які цілі такої ініціативи Ви вважаєте ключовими?
ЄС: Дійсно, ми беремо участь в проекті з 2007 року і плануємо продовжувати це робити. Не завжди, звичайно, ми займали призові місця. До того ж ми бачимо кореляцію результатів цього проекту з результатами нашого внутрішнього дослідження - також щорічного глобального опитування думок співробітників. Відповідно, ці два дослідження є перевіркою один одного на валідність даних.
УП: Які конкретні рішення приймалися за результатами участі?
ЄС: Кожного разу, проаналізувавши результати, ми проводимо зміни, спрямовані на підвищення певних показників: регулярні зібрання топ-менеджменту і керівників середньої ланки, покращення наповнення внутрішньої корпоративної сторінки. Крім того, розширюємо коло обов'язків лінійних керівників - включаємо в нього не тільки розміщення внутрішніх вакансій, проведення співбесід і зворотний зв'язок, але й подальшу роботу з співробітником над зміною певних результатів, поведінкових стилів, залучення досвідчених співробітників в роботу над атестацією відділу продажів. Як бачите, багато зміни не революційні - це щоденна рутинна робота, яка, однак, приносить більше плодів, ніж один грандіозний проект.
УП: Які специфічні складності в різних HR-областях відчуває галузь, в якій працює компанія?
ЄС: Традиційно нам непросто знайти продавців з досвідом роботи в В2В-продажах технічних продуктів, а якщо такі і є, то, як правило, номенклатура продукції, з якою вони працювали, невелика. Наші ж продавці володіють великою кількістю технічної інформації. Відповідно, набираємо ми в основному людей з технічною освітою, здатних «перетравлювати» велику кількість цифрових і специфічних даних. Складно знайти стабільних продавців, які працювали в попередніх компаніях хоча б близько двох років, тобто пережили там періоди сезону / несезону, можливо, важкі часи. Одним словом, лояльних. А нам саме такі й потрібні - ми не беремо на роботу «літунів».
Ще складніше знайти інженерів-будівельників зі знанням англійської мови. Такі претенденти - на вагу золота. Знайти їх найбільше допомагає прямий пошук. А саме поговорити з клієнтами, партнерами про те, яка людина нам потрібен і чи знають вони подібних фахівців. Якщо правильно вибрати аудиторію, успіх забезпечений на 90%.
УП: Олена, що наповнює Ваше життя поза роботою?
ЄС: Останнім часом мої інтереси зазнали значних змін, оскільки ось уже вісім місяців як я стала мамою вдруге. Зараз заняття поза роботою дуже традиційні: будинок, сім'я, шкільні справи сина, «повзання і сидіння» з дочкою ... Я дуже люблю читати. На даний момент пріоритетними вибрала для себе три напрямки: бізнес-бестселери про зміни в сучасному діловому світі (з розряду «Бізнес у стилі фанк»); психологія - теми емоційного інтелекту, лідерства та виховання дітей; художня література (твори Людмили Улицької, Вікторії Токарєвої , Януша Вишневського).
А для «перезарядки батарей» мені періодично необхідна тиша та самотність, як, напевно, і багатьом іншим, хто постійно працює з людьми. Тут окрема подяка моїй родині, чоловікові і батькам, які, розуміючи це, створюють мені умови, завдяки яким я можу домагатися успіхів.
УП: Що побажаєте HR-колегам?
ЄС: Шукайте можливості отримувати знання в різних сферах - не тільки в галузі управління персоналом, щоб вас сприймали як повноправного партнера. Для HR завдання-мінімум - бути професіоналом своєї справи; завдання-максимум - розуміти бізнес-модель компанії, в якій працюєш, важелі управління прибутковістю і продуктивністю. Не бійтеся помилятися, але завжди прораховуйте ризики; не бійтеся питати ради, але завжди майте свою аргументовану точку зору; не бійтеся визнати, що не знаєте відповіді на питання, але будьте готові знайти його самостійно.