Алена КОЗЛОВА,
начальник департамента управления персоналом УкрСиббанк BNP Paribas Group
«Не дай вам Бог жить в эпоху перемен», – говорил Конфуций. Однако Алена Козлова, интервью с которой редакция подготовила для августовского номера журнала, согласиться с великим философом не может. Ее карьерный путь проходит под знаком постоянных изменений – и, кажется, героиню нашей постоянной рубрики это более чем устраивает.
Предлагаем вашему вниманию беседу редакции с Аленой о трех компаниях, с которыми ей удалось поработать за почти 15-летнюю карьеру в области HR.
Управление персоналом: Алена, какой вуз Вы окончили?
Алена Козлова: У меня не совсем традиционное для украинских HR-практиков образование – я училась в Национальном медицинском университете имени А. А. Богомольца по специальности «педиатрия». Знания, необходимые HR-у, получала, прежде всего, в компаниях, в которых посчастливилось работать. В частности, в течение десяти лет с Procter & Gamble. Я глубоко убеждена, что это лучшая школа для профессионалов, HR в том числе. Конечно, я проходила и специальное обучение в сфере управления персоналом – десятки тренингов и программ, среди прочего – в Международном институте развития менеджмента (IMD) в Лозанне (Швейцария).
МВА у меня нет – думаю, когда эти программы зовут преподавать, учиться по ним немного поздновато.
УП: Довелось ли Вам поработать по специальности?
АК: Да – около семи лет после окончания вуза. Но не секрет, что в конце 90-х годов наступили очень тяжелые времена, и медицинская сфера не стала исключением. Я решила уйти в международный бизнес, а именно – в компанию P & G.
УП: Как развивалась Ваша карьера там?
АК: В Procter & Gamble отлично отлажена система карьерного роста, одним из базовых элементов которой является принцип Exceed Expectations (превышения ожиданий). Каждый сотрудник должен демонстрировать достижение устойчивого результата на своей позиции, чтобы иметь возможность сделать очередной шаг в карьерном развитии.
Я пришла на завод «Тамбрандс» в Борисполе вскоре после того, как его купила компания P & G. Моей первой задачей стало построение системы охраны здоровья сотрудников – поскольку это производственное подразделение, данному вопросу уделялось особенно пристальное внимание; я занималась покупкой оборудования, переговорами с поставщиками, налаживанием процессов медицинского обслуживания на современном уровне.
Затем в зону моей ответственности добавилась система охраны труда и окружающей среды. Это была совершенно новая и сложная сфера деятельности, ведь в ней нужно иметь дело не только с людьми, но и с оборудованием. Не могу назвать этот этап самым интересным в моей карьере, но считаю его бесценным опытом, который помогает по сей день. Поскольку мы проводили много тренингов по охране труда, я заинтересовалась сферой L & D. В то время в компании начала развиваться функция HR, которую возглавил опытный зарубежный менеджер. Мой руководитель объяснил, что «пропускным пунктом» на следующую позицию для меня является высокий результат по поставленным задачам. В итоге все получилось, я стала L & D-менеджером, оставив за собой и прежний функционал.
Когда завод P & G начал расширяться, я начала курировать все HR-задачи по запуску нового производства, набору (прежде всего, внутреннему – подбору кандидатов из числа лучших сотрудников) и обучению людей, а также сопровождению работников, которые отправлялись на повышение квалификации на производство за границу – в Германию и Венгрию. Последний процесс сопровождался наибольшим количеством сложностей, но это был очень интересный и успешный этап моей карьеры. По окончании данного проекта я стала HR-руководителем завода, на этой позиции успешно работала вплоть до перехода в компанию Shell на должность директора по персоналу.
УП: Расскажите немного об этом этапе своего профессионального пути.
АК: В Shell я проработала четыре года, а пришла, опять-таки, на стартап: в Украине только запускалась сеть АЗС. Мы занимались всем спектром задач по
построению организации и системы HR, начиная с комплектации штата, налаживания бизнес - и HR-процессов, системы обучения и развития персонала, внедрения стандартов обслуживания клиентов. С развитием компании круг моих задач расширялся, я отвечала за HR-процессы на территории Украины (в частности, в Shell Retail Ukraine, в подразделениях по разведке и добыче нефти и газа, маркетинга газа и горюче-смазочных материалов), а также в подразделениях Shell семи стран Центральной и Восточной Европы в направлении B2B – оптовых продаж.
С февраля 2011 года, как известно, я руковожу департаментом управления персоналом УкрСиббанка BNP Paribas Group, наш отдел – это более 120 сотрудников по всей Украине.
Справка о компании
УкрСиббанк основан в 1990 г. в Харькове.
С 2006 г. основным акционером банка является международная группа BNP Paribas, занимающая первое место среди иностранных банков, представленных в Украине по размеру активов, чистым доходам, рыночной капитализации.
Сегодня УкрСиббанк обслуживает почти 2 млн. розничных клиентов, 255 тыс. предприятий среднего и малого бизнеса и более 4 тыс. крупных компаний.
Количество сотрудников банка – свыше 10000 человек.
УП: Как состоялся Ваш переход?
АК: Наверное, так же, как и у большинства моих коллег. Мало кому приходится искать работу самостоятельно, обычно переходы происходят после звонка хедхантеров. Сначала, признаюсь честно, было просто интересно, о какой позиции идет речь. А потом, когда я в процессе переговоров с рекрутерами узнала о ней больше, появилось несколько устойчивых мотивов принять предложение. Во - первых, банковская сфера была
для меня совершенно новой. Во-вторых, поскольку банк интегрируется с BNP Paribas, это открывает большие возможности как для развития бизнеса в целом, так и для HR-процессов в нем. В-третьих, я увидела, каким образом могу реализовать свой потенциал в рамках этой компании – предоставить знания и опыт для «модернизации» системы управления персоналом. Не скажу, что принять решение было легко. Shell был мне близок и дорог, поскольку ценности и отношение к людям там были полностью созвучны моим личным убеждениям, работа приносила радость и профессиональное удовлетворение. Однако после пары месяцев раздумий, сомнений, консультаций с коллегами и бесед с семьей я приняла решение согласиться на предложение УкрСиббанка. О чем нисколько не жалею, несмотря на очень плотный график работы и высокую загрузку. Видимо, теперь меня можно с уверенностью назвать человеком стартапов и перемен: я всегда прихожу в бизнес тогда, когда в нем начинается этап глобальных изменений, с целью помочь сделать их максимально позитивными.
УП: Какие ключевые задачи ставит перед Вами компания?
АК: Все процессы в банке должны развиваться согласно стандартам BNP Paribas. Моя главная задача – создать системы управления персоналом, соответствующие этим требованиям, в частности, сделать HR-систему более понятной, прозрачной и близкой для сотрудников, «развернуть» ее к людям.
УП: Выпуск нашего журнала, в котором будет опубликовано интервью с Вами, посвящен теме «HR-стратегия». Расскажите о ключевых целях банка и, соответственно, приоритетах его системы управления персоналом.
АК: Три кита стратегии компании – повышение качества, сервиса и эффективности процессов. Банк продолжит активное развитие потребительского кредитования, возобновится финансирование корпоративного сектора, мы и далее будем наполнять обслуживание качественным сервисом. Сильный бренд BNP Paribas, поддержка акционеров, качественная работа команды, правильные стратегические решения и коммуникации – все это позволит УкрСиббанку укрепить позицию на рынке. Стратегия HR следует из задач бизнеса – все усилия направлены на поддержку банка в достижении его целей. В этом нам способствует создание института HR бизнес-партнеров. Поскольку развитию розничного бизнеса в стратегии компании уделяется особенное внимание, HR бизнес-партнером этого направления являюсь я, так как отлично знаю область ритейла и мне очень интересно разобраться в специфике этого направления именно в банковском секторе. Сегодня HR-департамент пересматривает существующие процессы управления персоналом. Они должны стать проще и эффективнее, будем максимально уделять время «живому» бизнесу, а не документам.
УП: Как собираетесь оценивать, насколько усилия HR–департамента приносят свои плоды?
АК: Один из инструментов – опрос сотрудников Global People Survey, который ежегодно проводится в УкрСиббанке, как и во всей группе BNP Paribas. Ожидаю его результатов большим нетерпением, поскольку они будут очень показательными. На основании анализа полученных результатов станем разрабатывать соответствующий план для дальнейшего внедрения изменений.
К четким количественным HR–показателям мы пока что не привязываемся. Будем анализировать, прежде всего, насколько успешно бизнес достиг своих целей, это лучший индикатор качества работы HR.
УП: Будет ли трансформироваться структура департамента по управлению персоналом в связи с изменениями, через которые проходит банк?
АК: Да, на данный момент наша функция централизуется. В регионах останутся HR бизнеспартнеры, которые будут поддерживать все направления на региональном уровне, курировать подбор персонала и сбор кадровой документации (вести эти процессы из Киева, когда речь идет о массовых позициях, невозможно). Остальные функции (разработка HR-методологии, кадровый документооборот и учет, автоматизация бизнес-процессов) будут осуществляться из Киева, Харькова и Винницы. Мы открыты к таким изменениям. Считаем, что совершенно необязательно всем находиться в столице. Важно делать так, как наиболее выгодно банку в целом.
УП: Алена, в Укрсиббанке даже корпоративный дайджест носит название Challenge. Видно, понятие «вызов» компании очень близко. Скажите, с какими именно сложностями приходится сталкиваться функции HR?
АК: Они продиктованы тем, что мы работаем на специфическом рынке, где необходимы узкоспециализированные знания. Если говорить о привлечении людей не из банковской сферы, здесь тоже есть масса сложностей. Далеко не все кандидаты, успешные в других областях, могут быть эффективными в нашей. Тем не менее и мы, и наши коллеги из других банков работаем над вопросом, как приводить в сектор людей, способных привнести в работу что-то новое. С этой точки зрения банковская сфера в Украине несколько отстает от других, но быстро наверстывает упущенное. Полагаю, события будут развиваться примерно так, как в свое время в отрасли телекома, которая сегодня активно привлекает кадры с других рынков, например, из FMCG.
Безусловно, мы работаем в условиях высокой конкуренции за профессионалов. Но эта ситуация не уникальна, в ней оказываются все компании, независимо от вида бизнеса. Задача «найти и удержать» становится все более острой. Причем чем дальше, тем важнее не только финансовый, но и нематериальный аспект удержания людей. Деньги – это важно. Но если компания может предложить только их, сотрудники все равно будут уходить.
УП: В чем, на Ваш взгляд, преимущество УкрСиббанка как работодателя?
АК: Во-первых, опыт, «возраст» и надежность банка. Во-вторых, тот факт, что мы являемся частью одной из крупнейших в мире международных финансовых групп, а это означает целый ряд перспектив, в том числе построение карьеры не только в Украине, но и в других странах присутствия BNP Paribas. Например, за прошлый год 12 наших сотрудников уехали работать в Париж. Далеко не все компании, даже международные, могут предложить такую возможность. В-третьих, это хорошие традиции и профессиональная команда.
И в-четвертых, мы находимся в процессе изменений. Правда, далеко не все кандидаты считают это обстоятельство преимуществом. Для нас это очень хороший фильтр уже на собеседовании: если мы рассказываем соискателям о том, в каких условиях работаем, но они говорят, что не готовы к изменениям, сразу становится понятно – нам не по пути. Если же человеку интересно переживать перемены вместе с банком, это показатель, что мы на одной волне.
УП: А как можно охарактеризовать корпоративную культуру банка?
АК: По классификации это, безусловно, иерархическая культура. Что закономерно, поскольку банк – учреждение, которому люди доверяют свои деньги и хотят быть уверены в их сохранности. Здесь без дисциплины не обойтись. Как и без четкой иерархии. При этом важно, как она выстраивается. В некоторых компаниях может быть табу на обращение к руководителю, который работает на несколько уровней выше. В УкрСиббанке двери всех топ-менеджеров открыты – и в прямом, и в переносном смысле. Конечно, в рамках бизнес-этики.
Иерархичность не мешает нашей культуре содержать элементы семейности. Когда я только пришла в банк, меня очень порадовало, что у коллеги в Киеве, и в регионах принято совместно отмечать праздники, проводить уикенды. Казалось бы, что здесь особенного? Однако, поверьте, такая традиция есть далеко не во всех компаниях.
УП: Расскажите о наиболее важных для банка проектах, которые на данный момент ведет HR-департамент.
АК: Основные усилия направлены на поддержку создания новой структуры банка: бизнес-вертикалей и подразделений поддержки. Мы непосредственно влияем на то, насколько грамотно и эффективно эти процессы будут проведены, оформлены и доведены до ведома Национального банка – это требование законодательства.
Также мы развернули проект по построению системы карьерного развития сотрудников, которые работают на позициях массового сегмента (финансовые консультанты, работники контакт-центра, сотрудники вертикали потребительского кредитования). Дело в том, что мы проанализировали причины ухода персонала с этих позиций. Оказалось, что один из основных факторов – люди не всегда понимают и видят, какие возможности для роста у них есть. Мы плотно сотрудничаем с бизнесом, чтобы устранить это препятствие.
Причем мы хотим построить перекрестную систему, чтобы карьерный рост работников не ограничивался рамками их направлений и они могли перемещаться по разным бизнес-вертикалям. Это непросто, поскольку и специфика деятельности, и ожидания отличаются; но это позволит нам предоставить сотрудникам больше возможностей. Известно, что не всем нужен вертикальный рост. Возможно, кому-то интереснее развивать карьеру горизонтально.
Еще одна инициатива – программа стажировок в торговой сети для кандидатов без опыта работы. Здесь мы преследуем две цели: во-первых, соблюсти принципы корпоративной социальной ответственности, во-вторых, привлечь людей, которых не придется переучивать, ведь их карьера в нашей компании начинается с чистого листа. Отмечу, не все стажеры выдерживают нагрузки и отвечают нашим требованиям. Но практика показывает, что те, кто остается, становятся очень эффективными сотрудниками.
УП: Алена, Вы являетесь сопредседателем комитета по вопросам управления человеческими ресурсами Американской торговой палаты в Украине. Расскажите о своей роли в данной организации.
АК: Я отвечаю за сотрудничество АСС с высшими органами государственной власти – Кабинетом Министров и Министерством социальной политики Украины – в вопросах изменения и упрощения трудового законодательства. Мнение о том, что American Chamber of Commerce – это объединение исключительно американских компаний, ошибочно, хотя бытует даже в бизнес-среде. На самом деле это объединение инвесторов, работающих на территории Украины. Целью Палаты является улучшение бизнесклимата в нашей стране, создание более прозрачных и привлекательных условий для иностранных инвестиций, лоббирование позитивных изменений в разных отраслях экономики. В комитете я возглавляю рабочую группу по анализу проекта нового Трудового кодекса.
Безусловно, проводить изменения на законодательном уровне сложно по определению. Но ведь если ничего не делать, то ничего никогда и не получится. Хорошая новость в том, что мы как HR-руководители наконец-то перестали просто сетовать на непонятность нового Трудового кодекса, а собрались, проанализировали его и с помощью юристов оформили конкретные предложения о том, что следует улучшить. Полагаю, наши предложения будут учтены, по крайней мере, частично.
УП: Интересно, что в своей карьере Вы трудились в трех совершенно разных секторах. Насколько сложно «переключаться» с одного бизнеса на другой? Считаете ли Вы, что такой разносторонний опыт дает конкурентное преимущество в работе HR-а?
АК: Мне всегда нравится что-то новое. Выбирая компанию, в первую очередь я смотрю не на то, каким бизнесом она представлена, а на то, каковы ее ценности и какие перспективы она может предложить. Есть мнение, что если HR переходит с одного рынка на другой, он не может быть эффективным. Я придерживаюсь совершенно другой позиции: HR не только может, но и должен менять «локацию», если есть такая возможность. Но успешным может быть только при одном очень важном условии – если бизнес будет ему интересен. Я, например, знаю, как производить товары повседневного спроса, как продавать бензин, вести разведку нефти и газа, а сейчас активно учусь быть банкиром. Поэтому в таких переходах не вижу ничего плохого, наоборот – это помогает развиваться как самому HR-у, так и организации, в которую он привносит новый, непривычный для нее опыт.
УП: Алена, а как Вы сохраняете баланс работы и личной жизни?
АК: Очень стараюсь, что, признаюсь, непросто. Семью считаю главным приоритетом, самой важной ценностью и поддержкой.
Хобби у меня давно нет, ведь ему нужно посвящать время. Но очень люблю проводить время с друзьями, а еще уделять немного внимания себе и простым радостям вроде отдыха перед телевизором с коробкой шоколадных конфет или походу в спортклуб. С таким темпом жизни иногда просто необходимо «перезагружаться».
УП: Ваши рекомендации коллегам?
АК: Поделюсь внутренним убеждением: HR должен иметь ментальность руководителя и голос сотрудника. То есть, с одной стороны, ему важно быть управленцем, который болеет за бизнес компании и четко знает, что ей требуется, чтобы стать успешной. С другой – уметь ретранслировать мнение работников коллегам-руководителям. HR – это не охранник интересов бизнеса и не рупор персонала. Истина посередине.
Нужно уметь объяснить сотрудникам, что компания готова им предложить, а что – нет, и почему. Также необходимо уметь донести руководству потребности персонала, на которые следует откликнуться уже сегодня. Зачастую HR-ы боятся это делать. И здесь мы возвращаемся к теме HR как стратегического бизнес-партнера: без понимания стратегии бизнеса нам будет трудно найти аргументы для внедрения HR-стратегии.
Подготовила
Екатерина Вербицкая