Присвячуючи публікацію темі «HR-стратегія», ми не могли не звернутися до СЕО. Редакція попросила перших осіб українських компаній поділитися особистими поглядами на те, як знайти ключі до ефективної роботи з людьми, на роль функції управління персоналом в організації, а також розповісти про ключові стратегічні пріоритети бізнесу та HR.
Петро ЧЕРНИШОВ,
генеральний директор
«Славутич», Carlsberg Group
У нашій компанії HR існує в першу чергу для того, щоб підтримувати бізнес. Відповідно, цілі HR підпорядковані цілям всього бізнесу. Тому навіть у HR-директора KPI - це операційний прибуток організації і її частка ринку. Безумовно, усередині HR-департаменту менеджери керують і іншими параметрами - в розрізі підбору, навчання, винагороди співробітників.
Ключова цінність нашої компанії - її бренди і люди. Це те головне, чим ми відрізняємося від інших. Вважаємо, що саме наша корпоративна культура плюс не завжди стандартні мотиваційні схеми, а також постійні тренінги та створюють нашу конкурентну перевагу перед іншими пивоварними компаніями.
Один з наших основних підходів до персоналу - «Спочатку хто, а потім що». Цей принцип взято з нашої улюбленої корпоративної книги «Від хорошого до великого» Джима Коллінза. Його сенс полягає в тому, що приймати людей на роботу потрібно в першу чергу по відношенню, а от звільняти - за непрофесіоналізм. Нового, не дуже досвідченого співробітника завжди можна довчити. Якщо ж у людей неправильне ставлення до роботи, змінити це вкрай важко.
Якщо ми звільняємо, то за некомпетентність. Зокрема, коли співробітник не хоче вчитися і покращувати свої результати.
На співбесідах в першу чергу звертаємо увагу на те, чи підходить людина корпоративній культурі компанії. При цьому важливою частиною нашої корпоративної культури є те, що спочатку ми шукаємо гідного кандидата серед внутрішніх претендентів, і тільки потім - серед зовнішніх.
Що стосується повноважень HR-департаменту, я звик довіряти всім моїм прямим підлеглим, зокрема і HR-директору. Я в повній мірі довіряю такі речі, як обговорення майбутнього, а також зарплат і бонусів всіх ключових співробітників і керівників.
Найголовніша компетенція HR-функції - розуміння бізнесу компанії. Для мене це принципово.
HR-директор повинен чітко знати, як організація заробляє гроші, а саме - звідки береться прибуток, value chain. Відповідно, на нарадах я завжди вимагаю від HR-директора бути не лише керівником функції управління персоналом, але і членом команди топ-менеджменту, який нарівні з директором з маркетингу обговорює частку ринку, а з фінансовим директором - прибутковість компанії.
_________________________________________________
Іан Борден,
генеральний директор
«МакДональдз Юкрейн»
Вже протягом 14 років компанія «МакДональдз» успішно утримує лідерство в своїй індустрії в Україні. Для нас цілком очевидно, що цей результат безпосередньо пов'язаний з якістю роботи персоналу. Коли в компанії працює більше 7000 чоловік і враження клієнтів безпосередньо формуються більшістю з них, роль HR стає стратегічною.
Ми надаємо всім співробітникам можливість удосконалювати свої професійні навички і знання. Щорічно «МакДональдз» інвестує більше 1 млн. грн. в навчання своїх людей. Крім того, в 2004 - 2011 рр.. більше 470 працівників-студентів, які успішно поєднували роботу і навчання, отримали стипендії в рамках програми «Твоя стипендія» на загальну суму понад 1 млн. грн. Компанія «МакДональдз Юкрейн» була визнана найкращим роботодавцем в нашій країні за результатами дослідження залученості й задоволеності співробітників «Кращі Роботодавці України - 2010», що проводилося компанією Aon Hewitt (США) спільно з HR Center (м. Київ).
Існує ряд переваг роботи в «МакДональдз», які цінуються нашими людьми. Це і особлива дружня атмосфера, де кожен відчуває, що його цінують і поважають, і можливість співробітників самостійно вибирати, в якому напрямку вони хочуть розвиватися в рамках компанії, а також забезпечення всіх умов для розвитку потрібних навичок. Позитивна атмосфера, підтримувана конкурентною пропозицією про роботу, допомагає зберігати інтерес і лояльність персоналу на високому рівні.
Прагнення до постійного поліпшення враження відвідувачів від візиту в наші ресторани, а співробітників - від роботи в компанії, приправлене використанням новітніх технологій у ресторанному бізнесі та активною соціальною позицією, - ось наш стратегічний рецепт.
Звичайно, приготувати таку страву можуть тільки професіонали. Тому навчання персоналу ми приділяємо значну увагу. Компанією «МакДональдз» у 1961 р. засновано корпоративний Університет Гамбургерологіі. Основне завдання Університету - сприяти розвитку співробітників компанії і таким чином підтримувати лідерство в індустрії ресторанів швидкого обслуговування. Основна будівля Університету знаходиться в Оак-Бруку, штат Іллінойс, США. Філії - в Мюнхені, Сіднеї, Лондоні, Токіо, Гонконгу і в Сан-Паоло (Бразилія). У рік навчання проходить близько 6000 тисяч працівників компанії. За час роботи Університету підготовлено не менше 70000 директорів ресторанів «МакДональдз». Університет Гамбургерологіі визнаний найбільшим корпоративним навчальним центром у світі.
З урахуванням потреб і завдань бізнесу ми організовуємо класи на базі Університету Гам бургерологіі в Мюнхені й Чикаго. На них запрошуються і директора закладів, і керівники відділів, і генеральні директори компаній. Це допомагає співробітникам знаходитися в курсі останніх наукових досягнень і прикладних рішень як в професійній, так і в управлінській сфері, а також підвищує їх мотивацію до досягнення результатів.
Мої особисті переконання про те, в чому запорука ефективного управління співробітниками, повністю співпадає з позицією компанії. Комунікація, координація і кооперація - це принцип трьох «К», з яким знайомляться всі новачки. Ми прагнемо до того, щоб кожен наш співробітник на основі своїх особистих вражень міг сказати: «Робота тут мене надихає», «Робота різноманітна і мені підходить», «Робота мене розвиває».
Я розглядаю HR як стратегічного партнера, який дозволяє привнести цінність синергії співробітників, самореализующихся шляхом досягнення корпоративних цілей. Як казав засновник компанії Рей Крок, ми працюємо в бізнесі людей і для людей, у сфері обслуговування. А в такому бізнесі роль HR-функції величезна. Вона покладена і на HR-відділ, і на лінійних керівників.
HR-функція повинна прагнути до безперервного поліпшення цінності роботи в компанії для всіх фахівців. Вона також тісно залучена і в зовнішню комунікацію, пов'язану з побудовою іміджу нашої компанії як роботодавця.
Головними компетенціями керівника HR-функції я б назвав вміння спілкуватися, високі етичні стандарти і любов до людей в цілому. Говорячи про професійні рисах, вибрав би компетентність, підтверджену гарним дипломом, репутацію в ділових колах і розуміння принципів роботи компанії.
_________________________________________________
Філіп Жоан,
голова правління УкрСиббанк
BNP Paribas Group
Людські ресурси мають виняткове значення для розвитку бізнесу. Залучення високомотивований співробітників з хорошими комунікаційними здібностями або вузькоспеціалізованими знаннями, так само як і управлінців з яскравими лідерськими якостями - це завжди конкурентну перевагу.
Від чого залежить якість управління персоналом? Перш за все, співробітники не можуть продуктивно працювати під керівництвом неефективного керівника. Тому один з найважливіших принципів ефективного управління людьми - формування сильної команди топ-менеджерів, здатних як керувати своїми підлеглими, так і вести їх за собою, бути для них лідерами. Люди розцінюють керівника-лідера як потужний мотиваційний чинник, здатний згуртувати, надихнути і направити їх ентузіазм в потрібне русло.
Дуже важливими, на мою думку, є чесність і прозорість. Це легко на словах, але не коли, наприклад, справа доходить до обговорення з співробітником недоліків його роботи. Крім цього, щоб люди могли виконувати свою роботу в повному обсязі, вони повинні мати чітке розуміння того, куди рухається компанія, а також знати про ймовірні перспективи особистого розвитку, наприклад, кар'єрного і професійного зростання. Отже, компанії потрібна прозора система кар'єрного менеджменту, яка забезпечить співробітникам чітке бачення своїх можливостей в рамках організації. А це означає, що між співробітниками і HR-ами компанії повинен відбуватися реальний діалог.
Співпраця між главою компанії і HR в УкрСиббанку - так само, як між мною і керівниками інших бізнес-напрямків - побудоване за принципом відкритого діалогу. Однак HR є особливим, оскільки це єдине дійсно трансверсально підрозділ в організації. Тому цілком природно, що HR-керівник стає одним з ключових заступників глави компанії. Ця людина може допомогти йому зрозуміти провідних співробітників і побачити, як на стиль його управління реагує організація в цілому (особливо якщо керівник знаходиться не в рідній культурному середовищі). Самими важливими для HR компетенціями я вважаю: професіоналізм (тверді знання і досвід в галузі управління людськими ресурсами); розуміння потреб бізнесу і зв'язку між кадровими процесами і задоволенням цих потреб; комунікаційні та аналітичні навички (здатність слухати, розуміти і пропонувати конкретні рішення заданої проблеми) .
_________________________________________________
Тетяна РАДІОНОВА,
генеральний директор
СК «Індіго»
Люди - наше найважливіше конкурентну перевагу перед іншими організаціями сектора. Адже саме завдяки їх професіоналізму, комунікативним навичкам і компетенцій можливо забезпечити якість обслуговування клієнтів не тільки під час здійснення продажу та / або укладення угоди, але і в найбільш критичний момент - під час страхового випадку.
Основними пріоритетами стратегії HR на 2011 р. для нашої компанії є:
• підбір ініціативних та активних співробітників, які володіють добре розвиненими професійними вміннями, комунікативними навичками, нестандартним мисленням;
• робота над іміджем компанії як роботодавця;
• розвиток персоналу (включаючи правильне планування і вміле використання бюджету на нього);
• проведення грамотної оцінки співробітників, яка дозволяє не тільки всебічно оцінити компетенції, суть і показники виконуваної роботи, але й виявляє кар'єрні очікування, утруднення, побажання щодо поліпшення роботи, точки розвитку і допомагає спільно з безпосереднім керівником скласти індивідуальний план роботи на найближче півріччя;
• вдосконалення корпоративної культури і підтримка позитивного психологічного клімату в колективі.
Наша стратегія в галузі управління людьми співзвучна з тим, що ми вважає ключами до ефективного управління персоналом. Особисто я виділяю кілька умов: ефективний рекрутинг, підтримання мотиваційного корпоративного клімату, безперервний розвиток персоналу, його грамотна мотивація (як матеріальна, так і нематеріальна) і сильний бренд роботодавця на ринку праці.
Що стосується функції HR, то дуже важливими вважаю такі ключові компетенції: відмінні комунікативні навички, організаційні навички (в т. ч. стратегічне мислення, високий рівень самоорганізації та самоконтролю), вміння надихати, орієнтація на внутрішнього клієнта (керівника, лінійного менеджера, рядового співробітника ) і прагнення якомога більш якісно реагувати на його потреби, доскональне знання процедур підбору, мотивації, розвитку та оцінки персоналу.
_________________________________________________
Роман Кананіхін,
керівник напрямку
по країнах СНД
компанії «Евросеть»
Не у всіх компаній є можливість надання клієнтам ідентичних технологій; багато запозичують один в одного якісь прийоми, але найчастіше вони не вникають в ефективність цих дій, не враховують, як інтегрувати ті чи інші моделі в свої бізнес-процеси, і терплять невдачі . У той же час сьогодні для будь-якої організації, і особливо це стосується рітейлу, люди є однією з головних складових успіху. «Евросеть» - це живий організм, і кожна людина в нашій команді - частина єдиного цілого, кожен вміє швидко реагувати на зміни, адаптуватися до нових умов, органічно розвиватися в умовах зовнішнього конкурентного середовища ринку. Це унікальні якості.
Плануючи розвиток бізнесу на майбутнє, ми, як і багато компаній, тримаємо курс на ефективність. Звідси випливає і наша HR-стратегія: знайти і залучити активних амбітних людей, охочих працювати і добре заробляти. Для цього ми реалізуємо безліч інноваційних HR-проектів. Наприклад, в цьому році запустили проект «Коледж», завдяки якому у випускників коледжів і торгових технікумів з'явилася можливість почати свою кар'єру у нас.
Також в цьому році розроблена і впроваджується багаторівнева система навчання продавця - від моменту його входження в компанію до моменту переходу на більш високу позицію. У перспективі хочемо зробити щось подібне корпоративного університету для підготовки кадрів для всіх підрозділів «Евросети».
Відмінність роботи в нашій компанії від інших пропозицій на ринку праці полягає в тому, що ми намагаємося навчити людей мислити, вірити в себе, в свої сили, вчимо їх бути лідерами. Ми хочемо, щоб наші співробітники відчували себе бізнесменами, а не службовцями. Щодня вони зустрічаються з покупцями, здійснюючи не просто продажу, а операції, як справжні бізнесмени. Кожен їх них не просто отримує зарплату, а бачить в ній реальні результати своєї роботи - отримав, скільки заробив. До того ж для співробітників компанії відкрита можливість потрапити до кадрового резерву і зробити серйозну кар'єру. Так, за останній рік в нашій філії все нові керівні позиції роздробу були закриті за рахунок внутрішнього резерву.
Ще один напрямок роботи нашого HR - це підвищення кваліфікації директорів магазинів. Ми не просто проводимо навчання стандартним управлінським функціям (планування, організація, мотивація, контроль), але і даємо знання про методи фінансового аналізу, вчимо правильно оцінювати свій персонал, ефективно проводити переговори і т. д. У цьому місяці в Україні запустили унікальний проект для таких хлопців - «Клуб керуючих торгових точок», будемо їх залучати для участі в проектах, що стосуються діяльності всього філії.
З лютого цього року ми випускаємо в Україні власний корпоративний журнал, в якому друкуємо не тільки новини компанії і галузі в цілому, але й пишемо про наших кращих продавців. Ми показуємо співробітникам, що у кожного є можливість зробити «маленький подвиг», а з цих подвигів і складається успіх всієї компанії.
Я вважаю, що справжній лідер повинен вміти вирішувати чотири важливі завдання. По-перше, ставити перед людьми глобальні, але досяжні цілі. По-друге, вміти правильно вибудовувати і регулювати бізнес-процеси. По-третє, і це одне з найголовніших, вміти призначати правильних людей на правильні місця, найчастіше саме від такого розподілу залежить до 50% успіху проекту. І, нарешті, керувати мікрокліматом в колективі. Тільки щодня реалізуючи ці принципи керівництво компанії може привести її до успіху.
Що стосується компетенцій людей, які відповідають за роботу з персоналом, особисто для мене важливий в першу чергу системний підхід. Сьогодні в повсякденній роботі часто доводиться стикатися з рутиною, займатися абсолютно різними справами в різних напрямках, і без системного підходу людина може просто захлинутися в цьому морі хаосу. А для керівника це неприпустимо.
Ще одна функція HR, як я вже говорив, це вміння підбирати стоять людей на наявні позиції, а в подальшому формувати з них команду переможців.
_________________________________________________
Павло ЗМОЖНИЙ,
директор
ДП «Капарол Україна»
Співробітники - це дзеркало компанії і її головна конкурентна перевага. Тому, підтримання високого професійного рівня персоналу та забезпечення сприятливого мікроклімату в колективі - одне з першочергових завдань менеджменту.
Із стратегічних рішень, спрямованих на розвиток персоналу в нашій компанії, я б відзначив навчальний центр, в якому ми регулярно проводимо теоретичне навчання та практичні майстер-класи. На базі навчального центру є майстерня, в якій отримані знання можна застосувати на практиці. В першу чергу заняття орієнтовані на підвищення кваліфікації торгового персоналу та наших клієнтів. Однак, при бажанні, навчання може пройти співробітник будь-якого відділу компанії. Також навчання по продукту для різних категорій співробітників проводиться в Німеччині.
Я глибоко переконаний, що HR-стратегія залежить від стратегії бізнесу. Так, з розвитком нашого бізнесу, природно, з'являється потреба в нових посадах, в т. ч. і керівних. Ми намагаємося закривати управлінські позиції внутрішніми силами, забезпечуючи професійне та кар'єрне зростання перспективним співробітникам. У цьому безліч переваг як для компанії, так і для персоналу. Для компанії - це досвідчений фахівець, який відмінно знає весь асортимент, внутрішні правила, стиль менеджменту. Для співробітника - відмінна мотивація: бачити, які перспективи для розвитку в нього є. Тому перспективних співробітників необхідно заздалегідь професійно готувати - «ростити», і це серйозна робота з кадровим резервом.
Від чого ж залежить успішність системи управління персоналом? Робота зі співробітниками повинна бути справжнім пріоритетом, а не порожніми гаслами. Система управління персоналом повинна бути налагодженою і адаптованої під специфіку бізнесу. Дуже важливо не тільки отримувати результати, але й аналізувати їх, шукати шляхи вдосконалення. Тим самим використовувати для підвищення ефективності діяльності. І ще важливий момент, в якому я не раз переконувався на досвіді: чим «прозорішою» управління, тим ефективніша робота. Адже кожен співробітник повинен відчувати свою значимість для компанії, як ланка в ланцюжку.
Тепер про компетенції, які, на мою думку, є ключовими для HR: це перш за все професіоналізм, компетентність, відповідальність, а також вміння залагоджувати конфлікти і звичайно ж - доброзичливість.
_________________________________________________
Андрій КЛОЧКО,
співзасновник книжкового
магазину «Читайка»,
випускник «МІМ-Київ»
Відомий теза про те, що люди - це рушійна сила будь-якого бізнесу. Я з ним і згоден, і ні. Оскільки тут потрібно уточнити, що це повинна бути команда талановитих і цілеспрямованих співробітників, які зацікавлені в успіху. Для яких робота і досягнення результату - не просто слова або повинність, а свідомо обраний шлях власного розвитку. У нашій компанії, враховуючи специфіку бізнесу, ми, формуючи колектив, звертаємо увагу на три ключові якості кандидатів: активність, гнучкість і залученість.
У найближчому майбутньому ми будемо вкладати сили перш за все в три аспекти: технологічність, ефективність, вдосконалення бізнес-процесів. Відповідно, в галузі управління персоналом будемо звертати особливу увагу на формування системи KPI, розвиток співробітників, делегування і «вирощування» молодих менеджерів усередині компанії.
Без чого ефективне управління людьми не представляється можливим? Без особистого прикладу керівника (він повинен бути носієм декларованих цінностей), залученості команди і чіткого розуміння співробітником цілей компанії, її цінностей, своєї позиції (області відповідальності і завдань) і критеріїв оцінки результативності власних дій.
Виділеного підрозділу HR як такого в нашій компанії немає. Однак це не означає, що у нас відсутня дана функція. Завдання з управління персоналом делеговані керівникам підрозділів, в т. ч. - при пошуку і доборі. Що потрібно вміти, щоб бути ефективним у виконанні HR-функцій - не важливо, позиція HR в компанії існує формально або тільки де-факто? Думаю, кілька речей: вкладати насамперед у свій розвиток, бути носієм корпоративних цінностей, уважно ставитися до співробітників, зберігати врівноваженість і гармонійність і, звичайно, знати закон і людей.
_________________________________________________
Олександр ЛОГВИН,
генеральний директор S2B,
випускник «МІМ-Київ»
Чи можна стверджувати, що сьогодні, в епоху «копіпаста», справжню цінність і перевага компанії на ринку можуть становити виключно співробітники? Це залежить від моделі бізнесу. Порівняємо, наприклад, мережа закладів швидкого харчування та елітний французький ресторан. Успіх бізнесу мережі (це тиражована модель) буде залежати лише від невеликої кількості людей, які будують організацію, керують нею і підтримують її працездатність. На модель ж французького ресторану класу Luxury сильний вплив будуть мати всі задіяні в ній особи.
Залежить справедливість твердження і від сектора ринку. Наприклад, для сфери, в якій працює моя компанія (послуги в IT), єдиним «некопіруемим» активом, дійсно, є її команда.
Якщо говорити про стратегію роботи з людьми, я б охарактеризував її так: в пріоритеті - підбір і розвиток перспективних співробітників, які в короткі терміни зможуть очолити самостійні напрями бізнесу. Окремої людини, який відповідає за роботу з персоналом, у нас немає. На даному етапі цю роль виконую я. Що не дивно - формування міцної команди вимагає найпильнішої уваги СЕО. Як корабель назвеш, так він і попливе - яку команду збереш, так і буде розвиватися бізнес.
_________________________________________________
Олександр ТРОЯН,
генеральний директор
ТОВ «Ін-Тайм»
Компанію «роблять» люди, це очевидно. Тим більше організацію, спеціалізація якої - сфера послуг. Можна бути яким завгодно просунутим, використовувати новітні технології, розміщувати свої представництва в шикарних офісах, але якщо співробітники не відчувають поваги до клієнтів та сприймають їх лише як джерело доходу, розраховувати на те, що споживач стане лояльним, не доводиться. Тому ми робимо ставку не тільки на розвиток бізнесу, а й намагаємося акумулювати правильні корпоративні цінності - такі як відповідальність та повага до клієнта. Мені подобається принцип, за яким будується бізнес власників морських круїзних лайнерів Австралії та США: кожного, хто піднімається на борт, зустрічають як клієнта, обслуговують як гостя і проводжають як друга.
Стратегія нашого бізнесу така: подальше розширення мережі представництв (на сьогодні в «активі» компанії 160 філій у 132 містах України); впровадження нових послуг; використання зворотного зв'язку для удосконалення бізнесу (щоб бути в курсі наших недоробок і отримувати про них оперативну інформацію, в компанії діє «гаряча лінія»); розвиток нових напрямків діяльності (наприклад, співробітництва з інтернет-магазинами). Стратегія HR у нас сформована, хоча можна сказати, що сьогодні вона «переформатувати» в традиції. Загальний штат складає близько 1500 чоловік. Основний принцип в роботі з персоналом - від кожного за здібностями, кожному - за працею. Якщо співробітнику не подобається його посада (він не справляється зі своїми обов'язками або банально «виріс»), надаємо можливість вибрати роботу в рамках компанії, яка більш відповідає його інтересам та професійним якостям. Навіть якщо людина переходить на посаду нижче, його заробітна плата все одно зберігається. Для людей, які пропрацювали у нас певну кількість часу, існує система заохочень і бонусів: чим довше цей період, тим більше привілеїв. Касаемо управлінських позицій, основна їх частина закривається за рахунок внутрішніх ресурсів (близько 70%). З об'єктивних досягнень в області HR можна назвати те, що компанія з недавніх пір має в своєму розпорядженні власним навчальним центром.
З мого досвіду, головні умови ефективно працюючої системи HR такі: грамотний підбір співробітників (з потрібними мотивацією, навичками та цілями, співзвучними цілям роботодавця); розвинена корпоративна комунікація (як горизонтальна, так і вертикальна), а як наслідок - повноцінна інформованість персоналу всіх рівнів щодо принципів діяльності організації, завдань, цінностей, розуміння своєї ролі в загальній системі бізнесу і своєї значущості для нього. Крім того, необхідна наявність ефективного менеджменту і можливості навчання за рахунок організації.
У нашій компанії роль HR-менеджера включає питання планування, підбору, атестації і навчання персоналу. А ще - місію сполучної ланки між керівником і колективом. Безпосередньо у вирішенні стратегічних бізнес-питань HR участі не бере. Робочі моменти, в яких керівник і HR взаємодіють максимально тісно, ??- підбір топ-менеджерів і планування стратегії розвитку персоналу. Головні вимоги до HR в нашій організації - професійні знання і навички плюс диплом економіста, маркетолога або юриста. Наявність скоринки психолога не обов'язково, хоча такі якості, як почуття такту, вміння слухати і чути, здатність до спостереження і аналізу для HR-менеджера не будуть зайвими. Ще зазначу знання основ бізнесу, розвинені комунікативні та управлінські здібності, стратегічне і нестандартне мислення, орієнтованість на результат та ініціативність.