Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Практика управління персоналом: Полювання без правилДійові особи:

Ведмідь - генеральний директор інвестиційної компанії «Сила Думки». Мета проекту - перспективні вкладення в нові ризиковані бізнеси.

Смілива Білка - директор по роботі з персоналом компанії «Сила Думки». Молодий, але досить досвідчений HR, учениця і союзник гендиректора.

Соболь - менеджер з персоналу однієї з компаній, що входить до складу холдингу «Зауралля» (власник якого - Великий Лев - є акціонером «Сили Думки»).

Змія - HR-директор однієї з компаній холдингу.

Христина Бражник,

журналіст

Видавництва HRD

Прохолодний літній вечір припав Білку до душі. Пекуче сонце майже зайшло за обрій і перебувати на вулиці було приємно. HR поспішала на чергове засідання клубу для управлінців і менеджерів по роботі з персоналом, створеного спеціально для представників компаній, що входять в холдинг «Зауралля» - Великий Лев справедливо вважав, що такий майданчик допоможе керівникам його активів вирішувати внутрішні завдання більш оперативно, а також дозволить більш відверто ділитися проблемами і рішеннями: адже всі свої. Білку рідко вдавалося вирватися на засідання, але вона завжди поспішала на зустріч з колегами із задоволенням - всі вони хоч і працювали в різних бізнесах, проте на благо однієї спільної мети і одного загального власника.

- Всім добрий вечір! Вибачте за запізнення ... - Вибачилася HR «Сили Думки», входячи в зал, де всі її колеги вже розсілися по місцях.

- Друзі, схоже, все в зборі, - кивнув модератор клубу. - Думаю, можна починати.

***

Двогодинне засідання виявилося досить цікавим по наповненню, і пройшло на перший погляд доброзичливо. Тільки от Білка ніяк не могла позбутися відчуття, що обстановка в залі трохи напружена. То їй здавалося, що деякі колеги кидають один на одного косі погляди, а потім невдоволено кривляться. То під цілком нешкідливих репліках відчувалася погано прихована неприязнь. А на каву-брейку і зовсім все розбилися по групах і поспішно обривали розмову, варто було комусь «чужому» підійти дуже близько. Директор по роботі з персоналом «Сили Думки» вирішила, що все це їй здається - занадто багато співбесід вона провела за минулий тиждень, а тому і стала надто підозрілою.

В кінці засідання, якраз коли Білка записувала дату наступної зустрічі, модератор клубу нагадав:

- Колеги, прошу не забувати, що тема засідання поки не вибрано. Слухаю ваші пропозиції і, можливо, хтось хоче виступити в ролі спікера?

- Я, наприклад, хотіла б підняти тему хедхантинга. Можу і досвідом поділитися, мені не шкода, - пролунав вкрадливий голос з перших рядів.

Учасники клубу подивилися на Змію, від якої і виходило пропозицію, а вона тим часом продовжила:

- У мене солідний досвід у Хантінг. Є що розповісти ...

Всі слухачі активно закивали, погоджуючись, і тільки Соболь, не втримавшись, пирхнув:

- Воно й не дивно ...

Тепер погляди звернулися до Соболю. Оскільки той хоч і славився відмінним професіоналом, але був досить потайливим і мовчазним. На багатьох обличчях колег можна було прочитати неприховане здивування. Як їм здавалося, Соболь і жартів-то не розуміє - а сарказм йому тим більше не відомий.

- Що, вибачте? Що ви маєте на увазі? Ви не згодні? - Невдоволено простягнула Змія, встаючи з місця і обертаючись, щоб краще розглянути відповідача.

Соболь теж встав. Всі в залі розуміли, що пристрасті розпалювалися, хоча далеко не кожен знав, чому. І спостерігали за подіями, затамувавши подих:

- Що ви, я абсолютно згоден! Навіть навпаки, готовий підтвердити вашу репліку. Вам дійсно є чим поділитися, адже ви ж уже вкотре схантілі мого співробітника!

- О боги, так ви про це? - Зітхнула Змія. - Прошу вас, припиніть. Нічого особистого, це бізнес. Я, як і всі HR-и, хочу, щоб у моїй компанії працювали кращі з кращих. А якщо ви не можете утримати своїх співробітників, пропоную на наступній зустрічі виступити вам - з темою «Як втратити цінні кадри: помилки з практики».

Хтось у залі захихотів, деякі докірливо похитали головою. І тільки Білка, яка бувала на зборах рідше за інших, здивовано кліпала, намагаючись зрозуміти, що відбувається.

- Ваша грубість ні до чого. Моя думка - в нашому холдингу такого бути не повинно! Як можна працювати «під одним дахом» і поступати так з колегами?

- Я повторюся - це ваші особисті переживання!

До Білки нарешті дійшов сенс ситуації, про існування якої вона навіть не підозрювала. Вона раптом відчула себе глядачем у кінотеатрі - і навіть зловила себе на думці, що даремно не купила попкорн на вході.

- Панове, прошу вас, давайте не будемо переходити на особистості, - модератор зробив боязку спробу закінчити перепалку, але не тут-то було.

- Колеги, ну от скажіть, як так можна?! - Соболь волав вже до всього залу. - Я довго мовчав, але і моєму терпінню прийшов кінець! Я не маю нічого проти хантингу. Ми й самі постійно практикуємо такий метод залучення талантів - і у нас є компанії-донори, і ми переманюємо фахівців. Але ж з чужих бізнесів! Не дружніх, не тих, де один і той же акціонер! Добре, якщо б співробітники самі хотіли йти, самі приймали таке рішення і повідомляли про нього. Так ні ж! Співробітників довго обробляють, заманюють на невиправдане підвищення зарплат, а то й взагалі маніпулюють! Мовляв, ми їх не цінуємо, ми їм недоплачують, ми їх не любимо ... Добре, що далеко не всі колеги на це ведуться - приходять і розповідають, що їх намагалися перетягнути. І щиро не розуміють, як таке можливо! Товариші, ну про яку лояльність і команді може йти мова, як співробітники можуть ставитися один до одного, якщо навіть HR-и воюють між собою?! І це приклад для наслідування?!

Зал миттєво вибухнув десятками думок, і нитка конструктивної розмови була загублена остаточно.

***

У понеділок Білка поділилася враженнями про минулу зустріч з Ведмедем. Той задумливо потер підборіддя:

- Хм ... Цікаво. Молодчина, що розповіла. Тому що такі ось фінти на багато що вказують у внутрішній ситуації в холдингу в цілому. І Змію, і Соболя я пам'ятаю.

Перша - дуже харизматична, хитра і навіть злегка нахабна персона. А Соболь - серйозний і приємний співрозмовник. Причому, здається мені, сварка, мимовільним свідком якої ти стала, далеко не перша. І куди Владика дивиться? Конкуренція - це нормально. Конкуренція за таланти, звичайно ж, теж. Але в межах холдингу одного власника ... Тобто HR-ам потрібно захищати свою компанію не тільки від зовнішніх хантерів, але і внутрішніх? Ні, так справа не піде. Я ще такого навіть не чув.

- Але і це ще не все! - Вигукнула Білка. - Далі - більше. Слово за слово, і розкрилися ще більш серйозні проблеми. Одна колега зізналася, що хедхантинг процвітає навіть у межах однієї її компанії! Начальники відділів постійно переманюють один у одного фахівців і менеджерів. Уявляєте? Каже, в компанії не кар'єрний ріст, не розвиток, а суцільне броунівський рух. Співробітники бігають по відділах, керівники зляться один на одного за відведені професіоналів і поспішають зробити у відповідь якусь капость. Часом навіть забрати у опонента фахівця, потреби в якому немає. Марення, правда?

- Так, ситуація нездорова. Тільки от мені здається, що тут неправі не тільки HR-и і керівники. А власники або в нашому випадку - власник. Тому що саме він створював HR-культуру або, принаймні, закладав її основи.

- У сенсі?

- Не секрет, що в багатьох компаніях і групах компаній ротації співробітників прийняті, а іноді і обов'язкові. Як у межах однієї організації - між відділами, так і між різними дружніми компаніями - ротації на час і назавжди, горизонтальні і вертикальні. Це, по-перше, відмінний інструмент розвитку, а по-друге, утримання цінних співробітників - таланти мігрують, але залишаються в межах бізнесу або групи бізнесів. Не відбувається їх витік до конкурентів. Звичайно, до такого підходу HR-ів і керівників потрібно готувати. Пояснити, що головний пріоритет - це інтереси бізнесу. І якщо в одній компанії конкретний фахівець потрібніше, ніж в іншій, значить, потрібно його спокійно відпустити. А не «скупитися». Хоча це і не просто - не кожен управлінець на таке здатний. Ну да ладно, вистачить про це. Так що ж ви вирішили з колегами? Що будете обговорювати на клубі в наступний раз? Як захистити себе від HR-інсайдерів? - Посміхнувся Ведмідь.

- Ні. Іншу, не менш цікаву тему - нетрадиційні методи підбору персоналу.

Михайло Миколайович від душі розсміявся.

- Що забавного? - Образилася Білка.

- Підбір по гороскопах, чи що? По імені? Або за відбитками пальців? А може, за почерком? Або ж по відстані між очима і між вухами? - Не вгамовувався шеф.

- Я ціную ваш гумор, Михайло Миколайович, але погодьтеся, що численні вчені, які займалися дослідженням графології, фізіогноміки та інших подібних дисциплін, таки щось розуміли.

- Можливо, але якісь вони всі ... не бізнесовий, чи що ...

- Так ніхто і не говорить, що потрібно робити нетрадиційні методи підбору основними. Але як додаткові - чому ні? Та й це, врешті-решт, просто цікаво. Щось новеньке освоїти не завадить.

Ведмідь відмахнувся:

- Гаразд, чого вже там. Краще вже балуйтесь на цьому своєму клубі, ніж з'ясовуйте, хто у кого персонал поцупив. Гаразд, давай розбігатися - а то я вже забув, кому хотів подзвонити.

Білка кивнула і пішла до виходу з кабінету шефа. Але на порозі зупинилася і задумливо вимовила:

- І все-таки погодитеся, Міхал Миколайовичу, що дивно якось виходить. Вже і в «Зауралля» нікому довіряти ... Виходить, вірити нікому не можна?

- Нікому. Мені - можна, - посміхнувся Ведмідь, і Білка, кивнувши, трохи повеселішала.

_________________________________________________

Питання до експертів:

1. Чи вважаєте Ви допустимої ситуацію, яка склалася у холдингу «Зауралля», - коли дружні компанії Ханти один у одного співробітників? Чи потрібно її міняти і хто повинен це робити?

2. Як Ви розцінюєте обстановку, коли начальники «ведуть» один у одного співробітників в межах однієї організації? Як її можна змінити? Що може зробити HR?

3. Чи можна в компанії або групі компаній змінити традиції ротацій - донести до HR і керівників, що слід відпускати своїх співробітників, якщо це потрібно бізнесу? Якщо можна, то як це зробити? Які аргументи привести?

4. Як Ви ставитеся до нестандартних методів оцінки персоналу - тим, що перераховані героями кейсу? Які методи вважаєте застосовними, а які - ні? Якщо є, приведіть приклади використання тих чи інших методів на практиці.

Тетяна ДЕРКАЧ,

керівник відділу

персоналу АББ Україна

1. У ситуації хантингу співробітників дружньої компанії з'являється питання не про допустимість, а про здравости відносин. Якщо взяти, приміром, ситуацію із запропонованого кейса, то чітко видно, що відносини в холдингу зовсім нездорові. Звинувачувати тут персонально якихось менеджерів не можна: там, де немає загальних правил, кожен працює в міру власної конкурентоспроможності. Але проблема в тому, що на рівні холдингу подібних спільних правил взаємовідносин немає. І це вже недоробка не тільки керівника, але і всіх HR-менеджерів.

Звичайно, деякі працівники можуть отримувати з такого стану короткострокові вигоди, але ефективність роботи компаній і холдингу в цілому значно падає. Виходить так, що співробітникам стає вигідніше працювати не на максимальні показники прибутковості або результативності, а на встановлення соціальних зв'язків з менеджерами дружніх компаній. Адже саме ці контакти допомагають швидко поміняти місце роботи і отримати значну (і, можливо, необгрунтовану професійними якостями) надбавку до зарплати, систему бонусів та ін в умовах, коли дружні компанії займаються «полюванням на співробітників» один одного.

Щоб працювати максимально ефективно, холдингу «Зауралля» необхідна інтегрована стратегія і планування росту співробітників. Повинні бути встановлені чіткі правила: хто, коли і як може переходити з компанії в компанію або з відділу у відділ. Тільки так можна запобігти конфліктам, які неминучі, якщо в холдингу починається внутрішній хантинг або «перебіжки».

Більш того, правильно сплановані переходи співробітників між компаніями холдингу не тільки запобіжать конфлікти між менеджерами, але також стануть додатковим елементом професійного розвитку.

Наприклад, в концерні АББ існує не тільки практика переходів з відділу у відділ, але навіть практика переміщень співробітників між компаніями в різних країнах. Але проблем вона нікому не створює. Адже запропонувати перехід можуть тільки в тому випадку, якщо у людини високі професійні результати, зміна місця роботи відповідає власним планом зростання всередині компанії, а переміщення підтримують його теперішній і майбутній керівники. Враховуючи те, що система оцінки та планування росту співробітників стандартизована на глобальному рівні, компанії вдається уникати конфліктів, пов'язаних з персональним прийняттям чи неприйняттям внутрішніх переходів.

2. Як мені здається, Ханти усередині однієї компанії неправильно в принципі. При переході співробітників з відділу у відділ єдино допустима стратегія - win-win, коли ротація влаштовує і керівників обох підрозділів, і самого працівника. Звичайно, деколи складно домовитися таким чином, щоб всі залишилися задоволеними. Адже коли співробітник йде на підвищення або розвиває свою кар'єру, це завжди створює деяку незручність. Але ефективна система взаємин усередині компанії дає можливість подібний дискомфорт швидко усувати. Саме тут важлива участь фахівців з персоналу, які можуть проаналізувати ситуацію, дати об'єктивну оцінку тому, наскільки співробітникові необхідно змінювати місце роботи, встановити загальні для всіх правила подібних переміщень і переконати всіх зацікавлених, що перехід піде на користь їм, їхнім відділам і компанії в цілому .

3. Ротація - дуже хороший і недорогий інструмент мотивації співробітників, який також дає їм можливість розвиватися. Але традиції переходу, знову-таки, можна змінювати тоді, коли в компанії є інтегрований план і стратегія зростання персоналу.

Разом з тим можливості для внутрішніх ротацій безпосередньо пов'язані з наявністю культури професійного навчання та персонального розвитку всередині організації. Чим сильніше ця культура, тим більше користі будуть приносити переміщення співробітників, і тим краще керівники відділів будуть розуміти, навіщо потрібні ротації.

4. Методи підбору персоналу, перераховані героями кейсу, при всій повазі або неповазі до них, були і залишаються дуже ненадійними. Можна вірити гороскопам, гаданням або прогнозам хіроманта, але керуватися ними при відборі персоналу або прийнятті будь-яких інших бізнес-рішень щонайменше нераціонально. За твердженнями фахівців-психометрики, навіть психологічні тести не завжди можуть дати правдивий портрет людини. Що вже говорити про те, чого не можна дати наукового пояснення ...

Тому замість ворожіння на кавовій гущі, руці або карті зоряного неба краще скласти правильний бриф, приділити належну увагу резюме і сторінкам кандидатів в соцмережах, а також провести хороше співбесіду.

_________________________________________________

Олена ЖУРОЧКІНА,

директор з кадрових

питань ТОВ «Віталюкс»

1. Якщо компанії Ханти один у одного співробітників-керівників, то назвати їх «дружніми» буде дуже некоректно, оскільки це не відповідає дійсності. Подібні випадки насправді бувають у великих організаціях, і, по-моєму, це багато що говорить про бізнес-підході до своїх співробітників. Чи потрібно міняти таку ситуацію? Я сумніваюся в тому, що це під силу зробити одному тільки директору з персоналу, думаю, що поодинці нічого точно не змінити. Оскільки питання стосується всього холдингу в цілому, ефективним міг би стати заборона власника або документ, що забороняє приймати на роботу керівників з компаній одного холдингу, хоча в реальності ми часто стикаємося з тим, що при таких переходах співробітники показують гарні результати.

На ринку ситуація не тільки допустима, але і зустрічається дуже часто у великих корпораціях.

Рішення про те, чи потрібно міняти ситуацію, слід приймати на раді топ-менеджерів.

2. Оцінювати ситуацію, коли «полювання» за кадрами ведеться в рамках однієї компанії, можна двояко:

1) Негативно: співробітники можуть почати користуватися ситуацією, тоді прихід «свіжих» талановитих фахівців з боку мінімізується.

2) Позитивно: вакансії в холдингу часто закриваються фахівцями, які добре знають специфіку бізнесу (товари, клієнтів, процеси) і нюанси роботи в ньому.

3. Традиції підбору персоналу в компанії формуються з перших днів її існування і, відповідно, не змінюються на підставі одного лише розпорядження або навіть наказу акціонера / власника бізнесу. Вони видозмінюються з часом під впливом багатьох факторів (таких як внутрішні документи, розпорядження власника компанії на нарадах і загальних зборах, стандарти роботи, положення про підбір персоналу).

Я думаю, що змінити дану ситуацію можна за таких умов:

1) HR-директор - сильна і цілеспрямована особистість, авторитет якого в компанії великий. У такому разі до його думки будуть прислухатися і його слова будуть мати вагу в спірних питаннях.

2) Власник холдингу (власник) дійсно хоче змінити ставлення до переходів керівників і фахівців в рамках холдингу (за умови, що дані процеси дійсно корисні для досягнення бізнес-результатів). Хоча кардинально вплинути на ситуацію у всьому холдингу навряд чи вдасться.

4. До нестандартних методів оцінки персоналу ставлюся дуже позитивно.

У моєму досвіді доводилося використовувати різні тестові методики (тест Белвіна, тест Еллерс, тест 12 квадратів та ін), також дуже ефективний графологічний аналіз почерку співробітника при наявності експерта в цій області. Тестові методики рекомендую використовувати для того, щоб комплексно оцінити сильні сторони кандидата. Проективні методики допомагають в якісній оцінці креативних спеціальностей - архітекторів, дизайнерів інтер'єру, креативних директорів та інших творчих працівників.


Получите за 15 минут консультацию юриста!