Александр КУЧЕРЕНКО,
директор по управлению персоналом, Член Правления ДТЭК
От героя нашей постоянной рубрики часто можно услышать заявления вроде «Это сложная задача, но ведь другие и не приносят удовольствия» или «Это непросто, но мне так нравится». Некоторые решения, которые Александру Кучеренко приходилось принимать на профессиональном пути, по его собственному признанию, в начале казались авантюрами. Однако сегодня очевидно, что игра стоила свеч – рискованные карьерные шаги, несколько смен сферы работы, городов и даже стран оправдали себя.
В интервью журналу «Управление персоналом – Украина» Александр рассказал о своей карьере, компаниях, в которых ему доводилось работать раньше, а также HR-приоритетах ДТЭК.
Управление персоналом – Украина: Александр, наш первый вопрос вполне традиционен – где Вы учились?
Александр Кучеренко: Первое образование я получил в Черкасском государственном педагогическом институте, освоив специальность «преподаватель русского языка и литературы». Этот выбор был обусловлен, в частности, семейной традицией – мои родители тоже педагоги. Параллельно я получил дополнительное образование по иностранным языкам в Киеве, чтобы иметь возможность преподавать на английском.
В 1995 году получил степень магистра государственного управления в Институте государственного управления и самоуправления при Кабинете министров Украины, в 1995 – 1996 годах учился в Манчестерском университете по специальности «экономика и социология». Затем окончил аспирантуру Академии государственного управления при Администрации Президента Украины, и в 2001 году защитил кандидатскую диссертацию по специальности «государственное управление».
УП: Как начинался Ваш карьерный путь?
АК: Когда я учился в Англии, ко мне обратились рекрутеры с предложением поработать в Unilever. После интервью с генеральным директором этой компании я был назначен региональным менеджером по продажам в Крыму. Для меня принятие этого приглашения было настоящей авантюрой – поскольку, во-первых, я почти ничего не знал о продажах, а во-вторых, работу в регионе, который мне вверялся, предстояло налаживать с нуля. Я приехал в Симферополь, не зная ни города, ни людей, и приступил к созданию команды и офиса.
Через полтора года наша региональная структура стала одной из самых успешных, и компания предложила мне новую позицию – менеджера по работе с общественностью и по административным вопросам большого проекта (строительство маргаринового завода) в Донецке.
Именно в Unilever я сделал первые шаги к HR – еще будучи региональным менеджером по продажам. Дело в том, что в компании было принято решение: менеджеры по продажам должны обучать своих коллег сами. На позиции внутренних тренеров из семи региональных менеджеров отобрали двоих, в том числе и меня. Нас готовили к специфике обучения взрослых, лицензировали на несколько программ, обеспечили методическими материалами, и мы приступили к делу. Тогда один из консультантов проекта посоветовал мне уйти из сферы sales в HR. Он говорил, что там у меня гораздо больше шансов построить карьеру. И оказался прав. Последним этапом моей карьеры в Unilever была позиция National Sales Trainer в Киеве.
УП: Затем Вы перешли в Inbev?
АК: Да, после трех лет работы в Unilever. Начал с позиции национального тренера по продажам SunInterbrew Россия. Там мы тоже строили систему L&D почти с нуля – реализовывали проект огромных масштабов, учитывая территорию присутствия компании от Владивостока до Петербурга, количество сотрудников и сложность задач. Нам с коллегами удалось создать серьезную тренерскую команду, организовать несколько региональных офисов по обучению – в результате мне предложили стать директором по обучению и развитию компании. Еще некоторое время спустя я стал директором по обучению и развитию в Центрально-Восточной Европе. Отвечал за девять стран – с совершенно разными территориями, культурами и историей. В том числе и за страны Югославского блока, недавно пережившие войну, – когда в компании складывалась ситуация, что, например, черногорец не хочет работать в команде с хорватом, а хорват – с сербом, и так далее. То есть нам пришлось решать много уникальных кейсов, которые в повседневной жизни почти не встречаются.
В тот период времени я практически жил в самолете. В неделю мог побывать в командировках в двух-трех странах. Тем не менее это был очень увлекательный этап моей профессиональной жизни.
УП: Вспомните самые интересные и необычные проекты, реализованные в Inbev.
АК: Их было много – например, создание учебного центра «Пивная академия». Известно, что кроме продажи через магазины есть еще канал продаж через HoReCa – гостиницы, рестораны и бары. И мы решили прямо в центре Москвы, на Тверском бульваре, создать модель бара – объединили две обычные квартиры, установили барную стойку, расставили фужеры и бокалы… И стали учить там не только своих сотрудников, но и работников баров и ресторанов столицы России – истории пивоварения, мастерству разлива и подачи пива. В итоге ученики нашей Пивной академии заняли четвертое и второе места на международном конкурсе барменов Stella Artois, ежегодно проводимом Inbev.
Интересно, что, приходя в академию, многие люди были убеждены, что налив пива – элементарный процесс, ему не нужно учиться. А уходили с совершенно другим подходом к делу, понимая, что это целый ритуал – очень тонкий и сложный, если осознавать, насколько клиентоориентированным должен быть пивной бизнес. Люди заново открывали для себя собственную профессию.
Затем такие же Пивные академии открылись в Украине и, насколько мне известно, они функционируют до сих пор.
УП: С 2006 по 2009 годы Вы отвечали за L&D в «Райффайзен Банк Аваль». Расскажите об этой вехе своей карьеры.
АК: Банк принял очень интересное решение – разъединить функции HR и L&D. За первую, включая C&B, рекрутинг и администрирование, отвечала Татьяна Плюснина, которая является директором по персоналу компании и сегодня, а ответственным за обучение и развитие персонала был я. Самым масштабным проектом, реализованным в «Райффайзен Банк Аваль», стало создание учебного центра «ФАРБА», включающего сотрудничество с Киево-Могилянской академией и международные программы. Причем изначально учебный центр планировалось направить только на обучение hard skills – кассиров и специалистов. А затем он превратился в более сложный проект, включающий и обучение (не только hard skills, но и менеджерским и лидерским навыкам), и PR, и вопросы корпоративной социальной ответственности, и обмен опытом между банками. Насколько я знаю, сегодня – по определенным причинам – проект стал более целенаправленным и прикладным.
Мы стремились выйти за рамки одной страны: организовывали конференции между сотрудниками из Украины, России и Казахстана, чтобы поделиться лучшими практиками каждого представительства.
Таким образом, до ДТЭК моей основной компетенцией было именно L&D.
УП: Самое время побеседовать о компании, в которой Вы работаете сегодня. Расскажите, когда, при каких обстоятельствах и с какими целями Вы пришли в ДТЭК.
ДТЭК – крупнейшая частная вертикально-интегрированная энергетическая компания Украины. Предприятия ДТЭК формируют производственную цепочку от добычи и обогащения угля до генерации и поставок электроэнергии.
В 2010 году на предприятиях компании добыто более 19 млн. тонн угля и произведено более 30 млрд кВт·ч. электроэнергии. Годовой оборот компании – свыше $ 3 млрд.
Количество сотрудников – более 63 тыс. человек.
АК: Мой переход состоялся в апреле 2009 года – на должность заместителя директора по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям. Моим руководителем в ДТЭК стал Сергей Кордашенко, у него я, безусловно, очень многому научился – это человек стратегического подхода, он, по сути, и заложил фундамент многих HR-процессов, которые мы развиваем сейчас.
На тот момент в компании было несколько ключевых HR-проектов: создание Академии ДТЭК, развитие системы оценки и обучения, а также внедрение новой системы оплаты труда по методике Hay, которое мы начали на «Павлоградугле», где работает более 25 тысяч сотрудников. Последний стал для ДТЭК и нашей команды особенным вызовом, поскольку до нас аналогичных проектов в угольной и энергетической отраслях Украины никто не осуществлял, да и международного опыта не так много. Поэтому мы с консультантами прошли почти революционный путь. К тому же, если обычно у компаний на такие задачи уходит два–три года, у нас не было столько времени: нужно было сделать все гораздо быстрее, но при этом очень разумно и качественно.
УП: Каких результатов в модернизации системы оплаты труда удалось достичь?
АК: Теперь можно уверенно заявить – новая система оплаты труда однозначно была выбрана правильно. На сегодняшний день система уже внедрена не только на «Павлоградугле», но и на «Комсомольце Донбасса», «Востокэнерго», а также на обогатительных предприятиях ДТЭК. Среди огромного количества систем оплаты труда, которые существуют в мире, нет ни хороших, ни плохих – есть подходящие и не очень определенной компании. Для нас система Нау хороша тем, что позволила уйти от ручного управления фондом оплаты труда. Да, в нашей отрасли есть огромное количество специфических профессий, которые сложно классифицировать – но мы это сделали. Плюс очень непросто оценить рынок труда (особенно в области добычи, в энергетике проще), поскольку существует множество всяческих надбавок и доплат. Так, когда мы начинали работать с «Павлоградуглем», у них в коллективном договоре было прописано больше 100 видов доплат. Такой системой очень сложно управлять.
Сегодня для всех сотрудников перечисленных предприятий установлена фиксированная часть вознаграждения – люди знают, как она формируется, как коррелируется с определенными вилками зарплат грейда, и премиальная часть – в некоторых профессиях ее «потолка» нет вовсе, чем лучше человек работает, тем больше зарабатывает (например, у ГРОЗов, проходчиков). Сегодня можно констатировать, что в связи с изменением системы оплаты на предприятиях снизилось и социальное напряжение – профсоюзы вместе с нами. Хотя мы прошли непростой период – руководители профсоюзных организаций не сразу приняли новую систему оплаты труда, поэтому приходилось много работать с ними. Согласие было достигнуто, когда они убедились, что раз в год мы будем пересматривать систему и «выравнивать» ситуацию с зарплатами.
Мы регулярно проводим поведенческие аудиты, когда все топ-менеджеры примерно раз в два месяца выезжают на производственные предприятия. Главная цель таких поездок – контроль за соблюдением требований техники безопасности, но мы также встречаемся с трудовыми коллективами и отвечаем на все их вопросы. Я помню «Павлоградуголь» полтора года назад – люди разговаривали исключительно про зарплату, задавали вопросы только про деньги. Сегодня 90 % вопросов касаются других вещей – потому что сотрудники хорошо понимают, как формируется их зарплата. Ясно, что остаются частные случаи, касающиеся, например, адекватности оценки начальником своих подчиненных. Но это уже исключение, а не правило.
Многое нам еще предстоит решить или улучшить. Например, если на одном участке стоит самая современная техника, которая позволяет добиваться очень высокой производительности, там должны быть другие KPI's, нежели на участках с чуть менее мощной техникой. В этом году мы уделяем максимум внимания именно правильной оценке и выставлению KPI's по разным группам работ и специальностей, одним словом, «тюнингуем» систему оплаты труда. И я думаю, что этот процесс не закончится никогда – проводить определенную корреляцию нужно будет постоянно.
УП: В июле в Академии ДТЭК состоялся первый выпуск по программе «Энергия лидера». Какие результаты Академии за полтора года ее функционирования Вы отметите? И каковы планы проекта на будущее?
АК: Безусловно, цели, которые преследовались изначально – обучение менеджмента и топменеджмента – остаются неизменными. Однако сегодня Академию ДТЭК уже нельзя назвать только внутренним обучающим центром – там работает и киноклуб, и английский разговорный клуб, и обучаются сотрудники других компаний. В этом году мы планируем создать и alumni – клуб выпускников ДТЭК. Мы не снижаем объемы обучения – наоборот, увеличиваем их, поскольку компания быстро растет.
В 2011 году Академия ДТЭК стала членом CEEMAN – Ассоциации бизнес-школ Восточной и Центральной Европы. Потому что в стенах ДТЭК мы хотим видеть лучших преподавателей – не только Украины и СНГ, но и мира.
Когда сотрудники убедились, что наши инициативы, направленные на развитие потенциала управленцев, – программы «Кадровый резерв» и «Топ-50» – не «история на месяц», мы стали замечать, что в корпоративном центре и на предприятиях существенно поменялись подходы к обучению менеджеров. Конечно, еще есть поле для работы. Но то, что проекты вышли за рамки директивы от корпоративного центра, – отличный результат. Так, например, по инициативе «Павлоградугля» сейчас ведется обсуждение перспективы создания в рамках Академии ДТЭК специального Горного университета.
Еще один очень важный момент: люди поняли, что обучение в Академии – это не дополнительная нагрузка, а необходимость, продиктованная современным темпом жизни и работы. Желающих обучаться по программам становится все больше.
Из сложностей, с которыми приходилось сталкиваться, отмечу необходимость адаптации программ бизнес-школ к нашим потребностям. Их представители признаются, что такого требовательного партнера, как мы, еще не встречали. Однако нам необходимо, чтобы их продукты были максимально «подстроены» под нас. А это огромный пласт работы.
УП: Не боится ли компания потерять инвестиции в обучение?
АК: Это вечный вопрос: рискуем ли мы, вкладывая деньги в обучение сотрудников, ведь они могут покинуть нас, пройдя столь дорогостоящее обучение и повысив свою стоимость на рынке? Конечно, рискуем. Здесь вопрос в том, готова ли компания предоставить возможности для развития карьеры после обучения. Если такие возможности есть, людям незачем уходить.
УП: Каким образом ДТЭК развивает сотрудников производственных предприятий?
АК: Основным преподавательским ресурсом в программах развития производственного персонала являются внутренние тренера. И знаете, из всех наших обучающих проектов программа отбора и обучения внутренних тренеров стала самой неожиданной с точки зрения реакции, которую мы получили. Почему? Когда мы начали принимать заявки от желающих стать внутренним тренером, откликнулось две тысячи человек.
Наши тренеры – зрелые люди, которые имеют солидный опыт работы на производстве, являются главами семей. Для них тренерство стало глотком свежего воздуха и шансом воплотить нереализованные раньше амбиции. Мы были приятно удивлены, когда мужчины пенсионного возраста начали осваивать Интернет, чтобы находить новые упражнения для тренингов, писать друг другу мейлы и даже «чатиться»… Мы увидели 60-летних людей с запалом 20-летних.
Если до этого времени внутренних тренеров обучали базовым навыкам проведения тренингов, то сейчас задачи усложняются – они будут проводить тренинги с использованием видеокамер, давать учащимся более сложную обратную связь по поведению. Мы сформировали «золотую тридцатку» внутренних тренеров – тех, у кого хорошо развиты коммуникационные навыки, с высокой мотивацией, которые сегодня являются настоящими зрелыми тренерами. К тому же у них есть безусловное преимущество, которого никогда не получит тренер извне – эти люди воспринимаются коллективами как «свои», говорят коллегам о том, во что действительно верят. Не читают с бумаги, а приводят из своей работы и жизни примеры, зачастую созвучные проблемам учащихся в группе.
Конечно, такой эмоциональный подъем, который мы наблюдаем сейчас, не может длиться вечно. Второй разработанный нами проект по развитию сотрудников производства – принципиально другого уровня.
УП: Расскажите о стратегии бизнеса и, соответственно, стратегии HR ДТЭК.
АК: В компании сформирована HR-стратегия до 2013 года. Например, мы запланировали, что до этого времени 80 % позиций среднего и высшего менеджмента будем закрывать своими силами – и идем к этой цели семимильными шагами.
Также в ДТЭК обозначены ключевые акценты стратегии до 2030 года, главная цель которой сформулирована так: «Завоевать чемпионский кубок в энергетическом секторе Европы». Компания выделила шесть ключевых ценностей и конкурентных преимуществ, одним из которых являются люди (остальные пять – общество, энергетика, клиенты, «Украина-плюс» и эффективность). До 2030 года мы должны сместить вектор на инновационность, а потому предложить существенно новые программы по обучению, развитию, управлению талантами и карьерой. Кроме того, мы модернизируем модель компетенций – хотим быть максимально понятными людям, строить прозрачную культуру, оставаться открытыми и доступными. Грош цена модели компетенций, если она просто распечатана, вывешена на стене и ее никто не знает. Мы хотим, чтобы модель компетенций была именно тем инструментом, который объединяет сотрудников. Причем для пересмотра модели мы не нанимали провайдеров – создали комиссию из представителей разных функций, и они вместе с HR разбирают компетенции, критерии, поведенческие индикаторы, которые должны войти в нашу модель, чтобы вписаться в потребности бизнеса. После модернизации модели мы пересмотрим все ключевые HR-процессы – 2011 – 2012 годы будут очень насыщены изменениями.
Ключевые приоритеты нашей долгосрочной стратегии – установить самый высокий уровень оплаты труда на рынках присутствия, обеспечить наиболее высокий уровень безопасности и наилучшие условия работы. Именно поэтому мы проводим столько инициатив по оплате и охране труда, корпоративной социальной ответственности.
Есть организации, живущие по принципу «после нас хоть потоп»: они приходят на рынок только для того, чтобы получить прибыль. Нам этот принцип чужд. В городах присутствия ДТЭК живет около 7 млн. человек – это нельзя не учитывать. С 18 городами и 4 районными центрами Украины компания подписала декларацию о социальном партнерстве. Мы понимаем, что повышение уровня жизни в регионах присутствия не произойдет быстро, но планомерно этим занимаемся.
Компания делает большие инвестиции в КСО – развитие инфраструктуры, социальные проекты. Многие наши предприятия являются градообразующими. И сегодня мы должны отдавать себе отчет в том, что люди становятся все более мобильными – если их не устраивает работа в своем городе, они его просто покинут.
Сейчас для успеха компаниям недостаточно быть бизнес-ориентированными – они должны становиться социально ответственными. Поэтому в программах развития менеджмента мы уделяем максимум внимания развитию так называемого социального интеллекта. Довольно распространено неверное отношение к HR – обращать внимание только на инвестиции и финансовый результат. А ведь многие важные для организации вещи измерить деньгами нельзя – например, мотивационное влияние на сотрудников, их лояльность.
УП: Как компания налаживает связь со студентами?
АК: Начну с предыстории. Сначала мы пробовали строить сотрудничество со студентами через государство. Что, наверное, и есть правильно – мы и сейчас принимаем участие в ряде инициатив на государственном уровне. Но в чем сложность такого пути? Длительность. Чтобы произошли существенные изменения в системе образования, должны пройти годы. У нас нет этих лет – компания растет очень быстро, и ее потребности в талантах нужно покрывать. Поэтому мы заключили целевые контракты с тремя именитыми вузами – Донецким национальным техническим университетом, Национальным горным университетом и Киевским политехническим институтом.
Чем подход ДТЭК принципиально отличается от многих других примеров из бизнеса? Мы не заинтересованы в разовых акциях, таких как выделение денег на компьютерные классы или единичные случаи привлечения лучших выпускников. Нам нужны партнерские отношения с вузами на длительный срок.
В этом году состоялись первые выпуски «Групп ДТЭК» в ДонНТУ и НГУ. Поскольку прошедший учебный год 60 % времени их обучали по государственным программам, а 40 % – по нашим (либо с помощью специалистов ДТЭК, либо собственно на предприятиях), эти молодые специалисты полностью готовы к работе именно в нашей компании. Нам удалось добиться от вузов понимания того, что программы нужно адаптировать к современному бизнесу. При этом учиться в группах ДТЭК для студентов престижно: мы платим стипендии, и молодые люди получают возможность попасть к одному из лучших работодателей.
Очень важный момент – мы честно говорим студентам, что между ними существует конкуренция. Мы не обязательно возьмем на работу всю группу – только тех, кто покажет действительно хороший результат и устойчивый рост. Молодые люди часто не могут адекватно оценить свои возможности. Например, на встрече с третьекурсниками я слышал вопросы вроде «Когда у меня будет собственный служебный автомобиль?» и «Сколько у меня будет подчиненных?». О каком менеджменте идет речь, если для начала нужно научиться управлять собой? Конечно, мы будем растить из них менеджеров – но не все сразу. Мне кажется, в процессе общения нам удалось донести это до учащихся. И в реальный бизнес они приходят с пониманием своих возможностей. Кстати, дипломные работы студенты тоже пишут на базе опыта ДТЭК.
УП: Приходилось ли сталкиваться с неожиданностями, реализуя совместные проекты с вузами?
АК: Было и такое. Например, в ходе работы мы поняли, что при формировании групп не следует ориентироваться на студентов с самыми высокими оценками. Нам нужен не первый–второй эшелон в рейтинге успеваемости, а третий–четвертый. Потому что у многих «первых» слишком завышена самооценка и неадекватные амбиции. К тому же люди с самыми высокими баллами часто могут похвастаться отличными академическими знаниями, но им не хватает практического подхода.
Таким образом, мы обращаем особое внимание на студентов, которые успешны в учебе, имеют активную социальную позицию и лидерские качества, но готовы к развитию и изменениям.
УП: Сентябрьский номер нашего журнала традиционно посвящен рекрутингу. Как выглядит система поиска и подбора ДТЭК?
АК: Рекрутингом топ-менеджеров занимаются наши внешние Executive Search партнеры, которые обладают большой международной базой для поиска, потому что мы приглашаем кандидатов из Украины, России и других стран. Также провайдерам мы отдаем вакансии редких, уникальных специалистов.
При этом в нашей дирекции есть отдел по подбору персонала – через корпоративный центр мы набираем около 10 – 12 человек ежемесячно. На предприятиях тоже есть свои отделы по подбору персонала.
УП: Отличаются ли требования к кандидатам того времени, когда компания только начинала развиваться, и сегодняшние?
АК: Конечно. На каждом новом этапе развития бизнеса нужны разные люди. Мы проводим подбор по двум ключевым критериям: функциональные знания, умения, навыки и соответствие нашей культуре. На первом этапе развития нашего бизнеса нужны были люди, у которых доминировали такие качества, как инициативность, лидерская амбициозность. Сегодня больше ценится системность, способность собрать вокруг себя людей и повести их за собой. Первый этап – это этап одиночек, которые сами задают тон своей работы. Второй этап – этап создания команд, которые вместе добиваются поставленных целей. При этом соответствие кандидата корпоративной культуре компании при подборе может быть гораздо более значимым, чем его знания и опыт. Восполнить знания можно, а вот перестраивая человека на новую корпоративную культуру можно или сломать его, или просто ничего не добиться. Я часто говорю студентам: если вас не взяли в компанию, не факт, что это плохо. Вполне возможно, вам пока что просто не по пути. Например, если организация находится на этапе стабильности, а вы полны энергии и не готовы работать в спокойном и размеренном темпе.
УП: Александр, если не возражаете, предлагаю перейти к вопросам более частного характера. Например, легко ли Вам постоянно так кардинально менять свою «локацию» ради карьеры?
АК: Не могу сказать, что просто. Но мне это нравится. Потому что когда ты время от времени меняешь свою жизнь, получаешь возможность переоценивать вещи, которые кажутся тебе незыблемыми. К тому же мои постоянные переезды вряд ли нравятся моей семье – мы живем в разных городах. Но вместе с тем я не могу сказать, что это очень мешает отношениям. Более того, расстояние помогает нам с родными больше ценить друг друга.
УП: Расскажите немного о своей семье.
АК: Мы с супругой счастливы в браке уже 21-й год. Моему сыну 19 лет, он студент, и я очень люблю проводить с ним время.
Семья – это тыл. Человеку важен внутренний баланс. Мне кажется, в нашей семье мы научились его соблюдать.
УП: Какие у Вас хобби?
АК: Раньше их было очень много – сейчас, поскольку времени не хватает, меньше. Например, в прошлом я серьезно увлекался резьбой по дереву. Даже мой первый частный бизнес был связан с изготовлением и продажей изделий из дерева, а также обучением этому ремеслу детей. Я собираю монеты – у меня солидная коллекция, потому данный этап считаю пройденным. Еще одно мое давнее хобби – дайвинг. Я по несколько раз в год летал в Египет специально для того, чтобы опускаться все глубже в море.
В целом же, говоря о том, как я отдыхаю от работы, вспоминаю старую истину: тем, кто любит свое дело, не от чего отдыхать. Моя работа это и есть мое хобби. Я посвящаю ей почти все свое время, но мне это по душе.
УП: Что Вы пожелаете коллегам с точки зрения своего опыта?
АК: Чтобы стать эффективным HR-ом, нужно иметь развитые компетенции в четырех направлениях: рекрутинг, льготы и компенсации, обучение и развитие, администрирование. Обычно HR-ы компетентны либо в одной из этих областей, либо максимум в двух. Что не позволяет им понимать HR комплексно.
Хороший HR в сотрудниках видит прежде всего людей, а не наоборот. Не зря сейчас термин «HR» вообще уходит. Например, на Западе все чаще отдел, который занимается работой с персоналом, называется просто «People».
Мое основное пожелание коллегам – будьте проактивными и мотивационно заряженными. HR не может быть пассивным и статичным. Работой с людьми нужно гореть.
Подготовила
Екатерина Вербицкая