Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Концепция управления персоналом от профи: работой с людьми нужно горетьАлександр КУЧЕРЕНКО,

директор по управлению персоналом, Член Правления ДТЭК

От героя нашей постоянной рубрики часто можно услышать заявления вроде «Это сложная задача, но ведь другие и не приносят удовольствия» или «Это непросто, но мне так нравится». Некоторые решения, которые Александру Кучеренко приходилось принимать на профессиональном пути, по его собственному признанию, в начале казались авантюрами. Однако сегодня очевидно, что игра стоила свеч – рискованные карьерные шаги, несколько смен сферы работы, городов и даже стран оправдали себя.

В интервью журналу «Управление персоналом – Украина» Александр рассказал о своей карьере, компаниях, в которых ему доводилось работать раньше, а также HR-приоритетах ДТЭК.

Управление персоналом – Украина: Александр, наш первый вопрос вполне традиционен – где Вы учились?

Александр Кучеренко: Первое образование я получил в Черкасском государственном педагогическом институте, освоив специальность «преподаватель русского языка и литературы». Этот выбор был обусловлен, в частности, семейной традицией – мои родители тоже педагоги. Параллельно я получил дополнительное образование по иностранным языкам в Киеве, чтобы иметь возможность преподавать на английском.

В 1995 году получил степень магистра государственного управления в Институте государственного управления и самоуправления при Кабинете министров Украины, в 1995 – 1996 годах учился в Манчестерском университете по специальности «экономика и социология». Затем окончил аспирантуру Академии государственного управления при Администрации Президента Украины, и в 2001 году защитил кандидатскую диссертацию по специальности «государственное управление».

УП: Как начинался Ваш карьерный путь?

АК: Когда я учился в Англии, ко мне обратились рекрутеры с предложением поработать в Unilever. После интервью с генеральным директором этой компании я был назначен региональным менеджером по продажам в Крыму. Для меня принятие этого приглашения было настоящей авантюрой – поскольку, во-первых, я почти ничего не знал о продажах, а во-вторых, работу в регионе, который мне вверялся, предстояло налаживать с нуля. Я приехал в Симферополь, не зная ни города, ни людей, и приступил к созданию команды и офиса.

Через полтора года наша региональная структура стала одной из самых успешных, и компания предложила мне новую позицию – менеджера по работе с общественностью и по административным вопросам большого проекта (строительство маргаринового завода) в Донецке.

Именно в Unilever я сделал первые шаги к HR – еще будучи региональным менеджером по продажам. Дело в том, что в компании было принято решение: менеджеры по продажам должны обучать своих коллег сами. На позиции внутренних тренеров из семи региональных менеджеров отобрали двоих, в том числе и меня. Нас готовили к специфике обучения взрослых, лицензировали на несколько программ, обеспечили методическими материалами, и мы приступили к делу. Тогда один из консультантов проекта посоветовал мне уйти из сферы sales в HR. Он говорил, что там у меня гораздо больше шансов построить карьеру. И оказался прав. Последним этапом моей карьеры в Unilever была позиция National Sales Trainer в Киеве.

УП: Затем Вы перешли в Inbev?

АК: Да, после трех лет работы в Unilever. Начал с позиции национального тренера по продажам SunInterbrew Россия. Там мы тоже строили систему L&D почти с нуля – реализовывали проект огромных масштабов, учитывая территорию присутствия компании от Владивостока до Петербурга, количество сотрудников и сложность задач. Нам с коллегами удалось создать серьезную тренерскую команду, организовать несколько региональных офисов по обучению – в результате мне предложили стать директором по обучению и развитию компании. Еще некоторое время спустя я стал директором по обучению и развитию в Центрально-Восточной Европе. Отвечал за девять стран – с совершенно разными территориями, культурами и историей. В том числе и за страны Югославского блока, недавно пережившие войну, – когда в компании складывалась ситуация, что, например, черногорец не хочет работать в команде с хорватом, а хорват – с сербом, и так далее. То есть нам пришлось решать много уникальных кейсов, которые в повседневной жизни почти не встречаются.

В тот период времени я практически жил в самолете. В неделю мог побывать в командировках в двух-трех странах. Тем не менее это был очень увлекательный этап моей профессиональной жизни.

УП: Вспомните самые интересные и необычные проекты, реализованные в Inbev.

АК: Их было много – например, создание учебного центра «Пивная академия». Известно, что кроме продажи через магазины есть еще канал продаж через HoReCa – гостиницы, рестораны и бары. И мы решили прямо в центре Москвы, на Тверском бульваре, создать модель бара – объединили две обычные квартиры, установили барную стойку, расставили фужеры и бокалы… И стали учить там не только своих сотрудников, но и работников баров и ресторанов столицы России – истории пивоварения, мастерству разлива и подачи пива. В итоге ученики нашей Пивной академии заняли четвертое и второе места на международном конкурсе барменов Stella Artois, ежегодно проводимом Inbev.

Интересно, что, приходя в академию, многие люди были убеждены, что налив пива – элементарный процесс, ему не нужно учиться. А уходили с совершенно другим подходом к делу, понимая, что это целый ритуал – очень тонкий и сложный, если осознавать, насколько клиентоориентированным должен быть пивной бизнес. Люди заново открывали для себя собственную профессию.

Затем такие же Пивные академии открылись в Украине и, насколько мне известно, они функционируют до сих пор.

УП: С 2006 по 2009 годы Вы отвечали за L&D в «Райффайзен Банк Аваль». Расскажите об этой вехе своей карьеры.

АК: Банк принял очень интересное решение – разъединить функции HR и L&D. За первую, включая C&B, рекрутинг и администрирование, отвечала Татьяна Плюснина, которая является директором по персоналу компании и сегодня, а ответственным за обучение и развитие персонала был я. Самым масштабным проектом, реализованным в «Райффайзен Банк Аваль», стало создание учебного центра «ФАРБА», включающего сотрудничество с Киево-Могилянской академией и международные программы. Причем изначально учебный центр планировалось направить только на обучение hard skills – кассиров и специалистов. А затем он превратился в более сложный проект, включающий и обучение (не только hard skills, но и менеджерским и лидерским навыкам), и PR, и вопросы корпоративной социальной ответственности, и обмен опытом между банками. Насколько я знаю, сегодня – по определенным причинам – проект стал более целенаправленным и прикладным.

Мы стремились выйти за рамки одной страны: организовывали конференции между сотрудниками из Украины, России и Казахстана, чтобы поделиться лучшими практиками каждого представительства.

Таким образом, до ДТЭК моей основной компетенцией было именно L&D.

УП: Самое время побеседовать о компании, в которой Вы работаете сегодня. Расскажите, когда, при каких обстоятельствах и с какими целями Вы пришли в ДТЭК.

ДТЭК – крупнейшая частная вертикально-интегрированная энергетическая компания Украины. Предприятия ДТЭК формируют производственную цепочку от добычи и обогащения угля до генерации и поставок электроэнергии.

В 2010 году на предприятиях компании добыто более 19 млн. тонн угля и произведено более 30 млрд кВт·ч. электроэнергии. Годовой оборот компании – свыше $ 3 млрд.

Количество сотрудников – более 63 тыс. человек.

АК: Мой переход состоялся в апреле 2009 года – на должность заместителя директора по управлению персоналом и корпоративным коммуникациям. Моим руководителем в ДТЭК стал Сергей Кордашенко, у него я, безусловно, очень многому научился – это человек стратегического подхода, он, по сути, и заложил фундамент многих HR-процессов, которые мы развиваем сейчас.

На тот момент в компании было несколько ключевых HR-проектов: создание Академии ДТЭК, развитие системы оценки и обучения, а также внедрение новой системы оплаты труда по методике Hay, которое мы начали на «Павлоградугле», где работает более 25 тысяч сотрудников. Последний стал для ДТЭК и нашей команды особенным вызовом, поскольку до нас аналогичных проектов в угольной и энергетической отраслях Украины никто не осуществлял, да и международного опыта не так много. Поэтому мы с консультантами прошли почти революционный путь. К тому же, если обычно у компаний на такие задачи уходит два–три года, у нас не было столько времени: нужно было сделать все гораздо быстрее, но при этом очень разумно и качественно.

УП: Каких результатов в модернизации системы оплаты труда удалось достичь?

АК: Теперь можно уверенно заявить – новая система оплаты труда однозначно была выбрана правильно. На сегодняшний день система уже внедрена не только на «Павлоградугле», но и на «Комсомольце Донбасса», «Востокэнерго», а также на обогатительных предприятиях ДТЭК. Среди огромного количества систем оплаты труда, которые существуют в мире, нет ни хороших, ни плохих – есть подходящие и не очень определенной компании. Для нас система Нау хороша тем, что позволила уйти от ручного управления фондом оплаты труда. Да, в нашей отрасли есть огромное количество специфических профессий, которые сложно классифицировать – но мы это сделали. Плюс очень непросто оценить рынок труда (особенно в области добычи, в энергетике проще), поскольку существует множество всяческих надбавок и доплат. Так, когда мы начинали работать с «Павлоградуглем», у них в коллективном договоре было прописано больше 100 видов доплат. Такой системой очень сложно управлять.

Сегодня для всех сотрудников перечисленных предприятий установлена фиксированная часть вознаграждения – люди знают, как она формируется, как коррелируется с определенными вилками зарплат грейда, и премиальная часть – в некоторых профессиях ее «потолка» нет вовсе, чем лучше человек работает, тем больше зарабатывает (например, у ГРОЗов, проходчиков). Сегодня можно констатировать, что в связи с изменением системы оплаты на предприятиях снизилось и социальное напряжение – профсоюзы вместе с нами. Хотя мы прошли непростой период – руководители профсоюзных организаций не сразу приняли новую систему оплаты труда, поэтому приходилось много работать с ними. Согласие было достигнуто, когда они убедились, что раз в год мы будем пересматривать систему и «выравнивать» ситуацию с зарплатами.

Мы регулярно проводим поведенческие аудиты, когда все топ-менеджеры примерно раз в два месяца выезжают на производственные предприятия. Главная цель таких поездок – контроль за соблюдением требований техники безопасности, но мы также встречаемся с трудовыми коллективами и отвечаем на все их вопросы. Я помню «Павлоградуголь» полтора года назад – люди разговаривали исключительно про зарплату, задавали вопросы только про деньги. Сегодня 90 % вопросов касаются других вещей – потому что сотрудники хорошо понимают, как формируется их зарплата. Ясно, что остаются частные случаи, касающиеся, например, адекватности оценки начальником своих подчиненных. Но это уже исключение, а не правило.

Многое нам еще предстоит решить или улучшить. Например, если на одном участке стоит самая современная техника, которая позволяет добиваться очень высокой производительности, там должны быть другие KPI's, нежели на участках с чуть менее мощной техникой. В этом году мы уделяем максимум внимания именно правильной оценке и выставлению KPI's по разным группам работ и специальностей, одним словом, «тюнингуем» систему оплаты труда. И я думаю, что этот процесс не закончится никогда – проводить определенную корреляцию нужно будет постоянно.

УП: В июле в Академии ДТЭК состоялся первый выпуск по программе «Энергия лидера». Какие результаты Академии за полтора года ее функционирования Вы отметите? И каковы планы проекта на будущее?

АК: Безусловно, цели, которые преследовались изначально – обучение менеджмента и топменеджмента – остаются неизменными. Однако сегодня Академию ДТЭК уже нельзя назвать только внутренним обучающим центром – там работает и киноклуб, и английский разговорный клуб, и обучаются сотрудники других компаний. В этом году мы планируем создать и alumni – клуб выпускников ДТЭК. Мы не снижаем объемы обучения – наоборот, увеличиваем их, поскольку компания быстро растет.

В 2011 году Академия ДТЭК стала членом CEEMAN – Ассоциации бизнес-школ Восточной и Центральной Европы. Потому что в стенах ДТЭК мы хотим видеть лучших преподавателей – не только Украины и СНГ, но и мира.

Когда сотрудники убедились, что наши инициативы, направленные на развитие потенциала управленцев, – программы «Кадровый резерв» и «Топ-50» – не «история на месяц», мы стали замечать, что в корпоративном центре и на предприятиях существенно поменялись подходы к обучению менеджеров. Конечно, еще есть поле для работы. Но то, что проекты вышли за рамки директивы от корпоративного центра, – отличный результат. Так, например, по инициативе «Павлоградугля» сейчас ведется обсуждение перспективы создания в рамках Академии ДТЭК специального Горного университета.

Еще один очень важный момент: люди поняли, что обучение в Академии – это не дополнительная нагрузка, а необходимость, продиктованная современным темпом жизни и работы. Желающих обучаться по программам становится все больше.

Из сложностей, с которыми приходилось сталкиваться, отмечу необходимость адаптации программ бизнес-школ к нашим потребностям. Их представители признаются, что такого требовательного партнера, как мы, еще не встречали. Однако нам необходимо, чтобы их продукты были максимально «подстроены» под нас. А это огромный пласт работы.

УП: Не боится ли компания потерять инвестиции в обучение?

АК: Это вечный вопрос: рискуем ли мы, вкладывая деньги в обучение сотрудников, ведь они могут покинуть нас, пройдя столь дорогостоящее обучение и повысив свою стоимость на рынке? Конечно, рискуем. Здесь вопрос в том, готова ли компания предоставить возможности для развития карьеры после обучения. Если такие возможности есть, людям незачем уходить.

УП: Каким образом ДТЭК развивает сотрудников производственных предприятий?

АК: Основным преподавательским ресурсом в программах развития производственного персонала являются внутренние тренера. И знаете, из всех наших обучающих проектов программа отбора и обучения внутренних тренеров стала самой неожиданной с точки зрения реакции, которую мы получили. Почему? Когда мы начали принимать заявки от желающих стать внутренним тренером, откликнулось две тысячи человек.

Наши тренеры – зрелые люди, которые имеют солидный опыт работы на производстве, являются главами семей. Для них тренерство стало глотком свежего воздуха и шансом воплотить нереализованные раньше амбиции. Мы были приятно удивлены, когда мужчины пенсионного возраста начали осваивать Интернет, чтобы находить новые упражнения для тренингов, писать друг другу мейлы и даже «чатиться»… Мы увидели 60-летних людей с запалом 20-летних.

Если до этого времени внутренних тренеров обучали базовым навыкам проведения тренингов, то сейчас задачи усложняются – они будут проводить тренинги с использованием видеокамер, давать учащимся более сложную обратную связь по поведению. Мы сформировали «золотую тридцатку» внутренних тренеров – тех, у кого хорошо развиты коммуникационные навыки, с высокой мотивацией, которые сегодня являются настоящими зрелыми тренерами. К тому же у них есть безусловное преимущество, которого никогда не получит тренер извне – эти люди воспринимаются коллективами как «свои», говорят коллегам о том, во что действительно верят. Не читают с бумаги, а приводят из своей работы и жизни примеры, зачастую созвучные проблемам учащихся в группе.

Конечно, такой эмоциональный подъем, который мы наблюдаем сейчас, не может длиться вечно. Второй разработанный нами проект по развитию сотрудников производства – принципиально другого уровня.

УП: Расскажите о стратегии бизнеса и, соответственно, стратегии HR ДТЭК.

АК: В компании сформирована HR-стратегия до 2013 года. Например, мы запланировали, что до этого времени 80 % позиций среднего и высшего менеджмента будем закрывать своими силами – и идем к этой цели семимильными шагами.

Также в ДТЭК обозначены ключевые акценты стратегии до 2030 года, главная цель которой сформулирована так: «Завоевать чемпионский кубок в энергетическом секторе Европы». Компания выделила шесть ключевых ценностей и конкурентных преимуществ, одним из которых являются люди (остальные пять – общество, энергетика, клиенты, «Украина-плюс» и эффективность). До 2030 года мы должны сместить вектор на инновационность, а потому предложить существенно новые программы по обучению, развитию, управлению талантами и карьерой. Кроме того, мы модернизируем модель компетенций – хотим быть максимально понятными людям, строить прозрачную культуру, оставаться открытыми и доступными. Грош цена модели компетенций, если она просто распечатана, вывешена на стене и ее никто не знает. Мы хотим, чтобы модель компетенций была именно тем инструментом, который объединяет сотрудников. Причем для пересмотра модели мы не нанимали провайдеров – создали комиссию из представителей разных функций, и они вместе с HR разбирают компетенции, критерии, поведенческие индикаторы, которые должны войти в нашу модель, чтобы вписаться в потребности бизнеса. После модернизации модели мы пересмотрим все ключевые HR-процессы – 2011 – 2012 годы будут очень насыщены изменениями.

Ключевые приоритеты нашей долгосрочной стратегии – установить самый высокий уровень оплаты труда на рынках присутствия, обеспечить наиболее высокий уровень безопасности и наилучшие условия работы. Именно поэтому мы проводим столько инициатив по оплате и охране труда, корпоративной социальной ответственности.

Есть организации, живущие по принципу «после нас хоть потоп»: они приходят на рынок только для того, чтобы получить прибыль. Нам этот принцип чужд. В городах присутствия ДТЭК живет около 7 млн. человек – это нельзя не учитывать. С 18 городами и 4 районными центрами Украины компания подписала декларацию о социальном партнерстве. Мы понимаем, что повышение уровня жизни в регионах присутствия не произойдет быстро, но планомерно этим занимаемся.

Компания делает большие инвестиции в КСО – развитие инфраструктуры, социальные проекты. Многие наши предприятия являются градообразующими. И сегодня мы должны отдавать себе отчет в том, что люди становятся все более мобильными – если их не устраивает работа в своем городе, они его просто покинут.

Сейчас для успеха компаниям недостаточно быть бизнес-ориентированными – они должны становиться социально ответственными. Поэтому в программах развития менеджмента мы уделяем максимум внимания развитию так называемого социального интеллекта. Довольно распространено неверное отношение к HR – обращать внимание только на инвестиции и финансовый результат. А ведь многие важные для организации вещи измерить деньгами нельзя – например, мотивационное влияние на сотрудников, их лояльность.

УП: Как компания налаживает связь со студентами?

АК: Начну с предыстории. Сначала мы пробовали строить сотрудничество со студентами через государство. Что, наверное, и есть правильно – мы и сейчас принимаем участие в ряде инициатив на государственном уровне. Но в чем сложность такого пути? Длительность. Чтобы произошли существенные изменения в системе образования, должны пройти годы. У нас нет этих лет – компания растет очень быстро, и ее потребности в талантах нужно покрывать. Поэтому мы заключили целевые контракты с тремя именитыми вузами – Донецким национальным техническим университетом, Национальным горным университетом и Киевским политехническим институтом.

Чем подход ДТЭК принципиально отличается от многих других примеров из бизнеса? Мы не заинтересованы в разовых акциях, таких как выделение денег на компьютерные классы или единичные случаи привлечения лучших выпускников. Нам нужны партнерские отношения с вузами на длительный срок.

В этом году состоялись первые выпуски «Групп ДТЭК» в ДонНТУ и НГУ. Поскольку прошедший учебный год 60 % времени их обучали по государственным программам, а 40 % – по нашим (либо с помощью специалистов ДТЭК, либо собственно на предприятиях), эти молодые специалисты полностью готовы к работе именно в нашей компании. Нам удалось добиться от вузов понимания того, что программы нужно адаптировать к современному бизнесу. При этом учиться в группах ДТЭК для студентов престижно: мы платим стипендии, и молодые люди получают возможность попасть к одному из лучших работодателей.

Очень важный момент – мы честно говорим студентам, что между ними существует конкуренция. Мы не обязательно возьмем на работу всю группу – только тех, кто покажет действительно хороший результат и устойчивый рост. Молодые люди часто не могут адекватно оценить свои возможности. Например, на встрече с третьекурсниками я слышал вопросы вроде «Когда у меня будет собственный служебный автомобиль?» и «Сколько у меня будет подчиненных?». О каком менеджменте идет речь, если для начала нужно научиться управлять собой? Конечно, мы будем растить из них менеджеров – но не все сразу. Мне кажется, в процессе общения нам удалось донести это до учащихся. И в реальный бизнес они приходят с пониманием своих возможностей. Кстати, дипломные работы студенты тоже пишут на базе опыта ДТЭК.

УП: Приходилось ли сталкиваться с неожиданностями, реализуя совместные проекты с вузами?

АК: Было и такое. Например, в ходе работы мы поняли, что при формировании групп не следует ориентироваться на студентов с самыми высокими оценками. Нам нужен не первый–второй эшелон в рейтинге успеваемости, а третий–четвертый. Потому что у многих «первых» слишком завышена самооценка и неадекватные амбиции. К тому же люди с самыми высокими баллами часто могут похвастаться отличными академическими знаниями, но им не хватает практического подхода.

Таким образом, мы обращаем особое внимание на студентов, которые успешны в учебе, имеют активную социальную позицию и лидерские качества, но готовы к развитию и изменениям.

УП: Сентябрьский номер нашего журнала традиционно посвящен рекрутингу. Как выглядит система поиска и подбора ДТЭК?

АК: Рекрутингом топ-менеджеров занимаются наши внешние Executive Search партнеры, которые обладают большой международной базой для поиска, потому что мы приглашаем кандидатов из Украины, России и других стран. Также провайдерам мы отдаем вакансии редких, уникальных специалистов.

При этом в нашей дирекции есть отдел по подбору персонала – через корпоративный центр мы набираем около 10 – 12 человек ежемесячно. На предприятиях тоже есть свои отделы по подбору персонала.

УП: Отличаются ли требования к кандидатам того времени, когда компания только начинала развиваться, и сегодняшние?

АК: Конечно. На каждом новом этапе развития бизнеса нужны разные люди. Мы проводим подбор по двум ключевым критериям: функциональные знания, умения, навыки и соответствие нашей культуре. На первом этапе развития нашего бизнеса нужны были люди, у которых доминировали такие качества, как инициативность, лидерская амбициозность. Сегодня больше ценится системность, способность собрать вокруг себя людей и повести их за собой. Первый этап – это этап одиночек, которые сами задают тон своей работы. Второй этап – этап создания команд, которые вместе добиваются поставленных целей. При этом соответствие кандидата корпоративной культуре компании при подборе может быть гораздо более значимым, чем его знания и опыт. Восполнить знания можно, а вот перестраивая человека на новую корпоративную культуру можно или сломать его, или просто ничего не добиться. Я часто говорю студентам: если вас не взяли в компанию, не факт, что это плохо. Вполне возможно, вам пока что просто не по пути. Например, если организация находится на этапе стабильности, а вы полны энергии и не готовы работать в спокойном и размеренном темпе.

УП: Александр, если не возражаете, предлагаю перейти к вопросам более частного характера. Например, легко ли Вам постоянно так кардинально менять свою «локацию» ради карьеры?

АК: Не могу сказать, что просто. Но мне это нравится. Потому что когда ты время от времени меняешь свою жизнь, получаешь возможность переоценивать вещи, которые кажутся тебе незыблемыми. К тому же мои постоянные переезды вряд ли нравятся моей семье – мы живем в разных городах. Но вместе с тем я не могу сказать, что это очень мешает отношениям. Более того, расстояние помогает нам с родными больше ценить друг друга.

УП: Расскажите немного о своей семье.

АК: Мы с супругой счастливы в браке уже 21-й год. Моему сыну 19 лет, он студент, и я очень люблю проводить с ним время.

Семья – это тыл. Человеку важен внутренний баланс. Мне кажется, в нашей семье мы научились его соблюдать.

УП: Какие у Вас хобби?

АК: Раньше их было очень много – сейчас, поскольку времени не хватает, меньше. Например, в прошлом я серьезно увлекался резьбой по дереву. Даже мой первый частный бизнес был связан с изготовлением и продажей изделий из дерева, а также обучением этому ремеслу детей. Я собираю монеты – у меня солидная коллекция, потому данный этап считаю пройденным. Еще одно мое давнее хобби – дайвинг. Я по несколько раз в год летал в Египет специально для того, чтобы опускаться все глубже в море.

В целом же, говоря о том, как я отдыхаю от работы, вспоминаю старую истину: тем, кто любит свое дело, не от чего отдыхать. Моя работа это и есть мое хобби. Я посвящаю ей почти все свое время, но мне это по душе.

УП: Что Вы пожелаете коллегам с точки зрения своего опыта?

АК: Чтобы стать эффективным HR-ом, нужно иметь развитые компетенции в четырех направлениях: рекрутинг, льготы и компенсации, обучение и развитие, администрирование. Обычно HR-ы компетентны либо в одной из этих областей, либо максимум в двух. Что не позволяет им понимать HR комплексно.

Хороший HR в сотрудниках видит прежде всего людей, а не наоборот. Не зря сейчас термин «HR» вообще уходит. Например, на Западе все чаще отдел, который занимается работой с персоналом, называется просто «People».

Мое основное пожелание коллегам – будьте проактивными и мотивационно заряженными. HR не может быть пассивным и статичным. Работой с людьми нужно гореть.

Подготовила

Екатерина Вербицкая


Получите за 15 минут консультацию юриста!