Алексей ДОЛГИХ,
директор Киевского офиса компании
Pedersen & Partners Executive Search,
ведущий рубрики «Интервью с топ-менеджером»
на портале top. rabota. ua
Тема проведения интервью с управленцами высшего звена интересна и весьма увлекательна, но ее не следует рассматривать вне контекста процесса поиска, привлечения и подбора топ-менеджеров в целом. Ведь собеседование – это только видимая часть айсберга, отрезок долгого пути, который включает кропотливый труд «до» и непростые задачи «после». Провести интервью с топ-менеджером – довольно легкое и интересное приключение, полное любопытных историй, фактов и взглядов на жизнь. Это час, за который можно получить огромное количество полезной и ценной информации. Поэтому в статье я хоть и буду говорить в основном о собеседовании, но затрону и другие важные аспекты привлечения топ-кандидатов.
Учитывайте отличия
Если проанализировать, как проходит интервью со специалистами, а как – с топ-менеджерами, мы придем к следующим выводам. В первом случае компания обычно точно знает, какой сотрудник ей нужен и сколько ему готовы платить. А потому достаточно проверить, сможет ли специалист выполнять определенную работу, хочет ли этого и будет ли трудиться эффективно за предложенные деньги. Когда компания ищет топ-менеджера, она ищет не человека, а решение, а поэтому часто не знает, кто именно ей нужен (каких навыков у кандидата должно быть больше, каким стилем управления ему нужно обладать) и сколько ему платить.
Различия между процессами поиска и подбора специалистов и управленцев высшего звена начинаются еще задолго до интервью – это тоже важно понимать. Ключевым каналом привлечения претендентов на должности специалистов сегодня является Интернет. Если компания активно работает с джобпорталами, по сути ее задачи в рекрутинге сводятся к отбору резюме и проведению интервью. Иногда – с использованием дополнительных источников, например, рекомендаций сотрудников, рекламы в прессе. В случае с управленцами высшего звена, поиск через Интернет, скорее всего, не даст такой же результат. Слишком мало релевантных соискателей может откликнуться на управленческую вакансию – среди них будет большинство специалистов, которые находятся в одном-двух шагах от предлагаемой должности (хотя если компания готова отдать должность «на вырост», это может быть хорошим решением). Руководители организаций ищут вакансии, если уже сидят «у разбитого корыта». Проблема в том, что мало кто хочет нанимать таких кандидатов – бизнесу нужны люди, которые на хорошем счету в своих компаниях, для которых работодатели выстраивают любые схемы материальной и нематериальной мотивации, лишь бы они оставались на месте и продолжали «творить чудеса». А значит, привлечь таких профессионалов нужно по-другому, прямой контакт и общение – более эффективное решение. Лучшее начало коммуникаций с потенциальным топ-кандидатом – беседа о самой компании, ее истории и задачах, проектах и планах. И только затем – вопрос о том, насколько проект может быть интересен топу. Исходной точкой очень многих удачных переходов было простое общение, обмен идеями и взаимные консультации.
Готовьтесь
Хорошее интервью невозможно без подготовки. Проведу аналогию с футболом: во время матча тренер уже почти не может влиять на игру. Ее успешность определяет предшествующие тренировки, установки, разработка тактики и стратегии.
Нет ничего более ужасного, чем непродуманное интервью. Однако подготовка к собеседованию состоит не только в подготовке вопросов. Интервью – это не формат «1001 вопрос». Если при подготовке слишком зациклиться на придумывании вопросов, затем можно просто не услышать ответов. Собеседование – это не просто опросник. Это, скорее, диалог, обмен мнениями и информацией между кандидатом и компанией.
Слушайте и слышьте
Итак, на интервью важно не только и даже не столько спрашивать, как слушать и давать возможность задавать свои вопросы. Более того, собеседование с топ-менеджером можно начать с его вопросов к интервьюеру – по их сложности и качеству можно о многом судить. И если на многие шаблонные вопросы можно найти шаблонные ответы, то банальность в формулировке вопросов кандидата слишком бросается в глаза – как и их целостность, глубина.
Нельзя забывать о том, что рекрутмент – это поиск, привлечение и отбор. И если поиску и отбору уделяется внимание, то привлечение часто просто игнорируется. В интервью с топ-менеджером критично необходимо оставлять время именно на эту задачу: на рассказ о компании, ее целях и перспективах, о том, что может заинтересовать соискателя. Я рекомендую уделять этой задаче примерно половину времени, отведенного для встречи. Иначе может случиться так: в конце интервьюер решит, что нашел отличного кандидата, но тот откажется продолжать общение, потому что так и не поймет, что ему предлагают и зачем это ему.
Проводя встречу с претендентом на управленческую должность, необходимо уделять внимание всем факторам, которые топы учитывают, принимая решение о переходе. Их несколько: индустрия, в которой работает компания, сама организация – ее репутация и история, менеджмент – люди, с которыми придется работать, задача и вознаграждение. Небольшой комментарий относительно последнего: топы прекрасно понимают, что чем сложнее задачи, тем выше вознаграждение, поэтому озвученные суммы редко становятся единственной причиной для смены места работы топ-менеджера. Вернее, «правильного» топ-менеджера.
Будьте последовательными
Чтобы понять, подходит ли компании специалист, обычно хватает одного интервью. Для найма топ-менеджера этого недостаточно. Плюс цена ошибки очень высока. Поэтому встреч может быть и три, и четыре, и пять. На первой происходит знакомство компании и кандидата. На второй начинается «игра в открытую». Организация уже готова немного приподнять завесу и рассказать о некоторых своих «болевых точках», задачах, которые искомому управленцу предстоит решить, – так формируется бизнес-кейс. Последняя встреча чаще всего сводится к утверждению бизнес-плана и условий будущего сотрудничества. Очень рекомендую уделять финальному интервью особое внимание: всегда лучше договориться на берегу. Именно из-за того, что компании игнорируют это правило, топ-менеджеры покидают организацию через год и даже меньше после начала работы. А значит, и бизнес теряет год в своем развитии.
Зрите в корень
Если мы встречаемся с претендентами на топ-должности, акценты в беседе со стандартных вопросов о знаниях и навыках смещаются на задачи, которые компании нужно решать. Такие кейсы обсуждаются с кандидатами-финалистами. И даже учитывая, что кейс один, соискатели непременно озвучат интервьюеру несколько совершенно разных «рецептов» и предложат неодинаковые «сценарии» развития событий. Если известно, что сейчас организация находится в точке А, но хочет прийти в точку В, одному кандидату для этого понадобится $ 100 тысяч, 10 сотрудников и два года, а другому – $ 1 млн., 1000 сотрудников и три месяца. Вопрос в том, по какому пути хочет идти компания и кого решит взять с собой «капитаном».
Проводя встречи с топ-менеджером, нужно обращать особое внимание на то, кто его нанимает: это может быть украинский офис – собственник или фонд, который отвечает за данный бизнес, а может быть международная корпорация в лице регионального руководителя из-за рубежа. В международных компаниях обычно есть прописанная штаб-квартирой глобальная стратегия, и они ищут человека, который сможет ее реализовать на локальном уровне. Эти организации знают, чего хотят достичь, и знают, как это делать. Украинские компании обычно ищут топ-менеджеров, которые сами должны сказать, что нужно делать.
Есть разница и в том, относится нанимающая организация к семейным или акционерным. В первых очень часто большее внимание обращают на человеческие качества кандидата, его лояльность, совместимость с будущей командой – конечно, не отменяя профессиональных качеств. В публичных акционерных компаниях, ведомых ростом акционерного капитала, нередко игнорируют человеческий фактор в угоду профессионализму и результативности соискателя. Эти особенности нередко упускаются из виду, а напрасно.
Если мы беседуем с претендентами на посты руководителей функциональных направлений (финансов, маркетинга, IT, HR и т. д.), очень важно проанализировать «совместимость» генерального директора с ними. Выбирая функциональных директоров в команду СЕО, обращают внимание на три ключевых момента. Первый – является ли кандидат более опытным специалистом в определенном функциональном направлении, чем сам генеральный директор. Второй – станет ли он ценным членом управленческой команды. И третий – комфортно ли им будем проводить бок о бок иногда и сутки напролет на совещаниях, спорить и принимать решения, ибо если нет – то результата не будет. При этом руководители компаний хотят видеть в своей команде управленцев, которые смотрят шире, чем только в рамках своего направления.
Теперь об обсуждении условий, на которых соискатель готов перейти в компанию. Если речь идет о специалистах, правила обычно диктует организация. В случае с топами компании чаще передают инициативу в руки кандидата. Все претенденты имеют разные финансовые ожидания. Не нужно ровнять всех их под одну гребенку.
Вы не рентген – проверяйте рекомендации
В нашей стране пока что нет сформировавшейся культуры проверки рекомендаций. Немногие компании – кроме банков с серьезными службами безопасности – беспокоятся об этом. Не думаю, что это правильно. Не нужно себе льстить – за время интервью невозможно составить полное и объективное представления о соискателе. В этом помогут люди, годами работавшие с человеком. Причем обращаться важно и к руководителям, и к коллегам, и к подчиненным – последние, к слову, часто оказываются источником самой ценной информации. Если кандидат хорош – рекомендации подтвердят это. Если у него есть зоны риска и слабые стороны – лучше знать о них заранее.
PS: Выполняйте обещания
Хоть и не относится к основной теме напрямую, однако является ее логичным продолжением, а потому заслуживает внимания. Отмечу несколько моментов.
Сегодня все больше компаний стараются уйти от «совкового» понятия «испытательный срок», заменив его, например, «программой погружения». Потому что топ-менеджер не реализует себя за три месяца, да и за шесть – вряд ли: можно судить разве что о том, насколько он прилагает дополнительные усилия, устанавливает отношения, но до результатов еще далеко. Топ-менеджеру нужно время для того, чтобы погрузиться в контекст задач и «пропитаться» пониманием компании.
И в завершение – несколько мыслей о доверии. Нашей славянской культуре оно в принципе присуще мало. В некоторых нациях принято начинать любое общение с позиции доверия, у нас же наоборот: изначально мы никому не доверяем. Очень многие топ-менеджеры покинули компании, которые их переманили, только потому, что на переговорах и интервью им обещали полномочия, а потом «перекрыли кислород». Если решение доверить бизнес или функциональное направление кому-то принято, не меняйте его на полпути. Если организация дает человеку ответственность, дает власть, не нужно ее ставить под сомнение и/или отнимать. Ведь этим можно погубить шансы топ-менеджера на успешность.