Как гласит одна рекрутерская пословица, «Человек приближается к идеалу либо в резюме, либо на интервью при поиске работы». Именно поэтому в процессе подбора персонала каждый рекрутер нуждается в тщательной проверке рекомендаций кандидатов.
Как известно, на поведение сотрудника оказывает влияние его прошлый опыт.
И не стоит надеяться, что на новом месте работы человек кардинально изменится, поэтому проверка его трудового опыта обязательна.
Проверять кандидата можно по-разному. Есть два типа рекомендаций: письменные (рекомендательные письма, электронные рекомендации по почте и т. д.) и устные.
Самый простой, но и бесполезный для рекрутера метод – чтение письменных рекомендаций соискателя. Зачастую они пишутся самим кандидатом и подписываются у предыдущего руководителя, который таким образом оказывает последнюю услугу своему бывшему подчиненному. Более того, подобные рекомендации часто безлики и похожи друг на друга. Как показывает опыт, если письменная рекомендация не содержит достаточного количества позитива, соискатель ее и вовсе на интервью не показывает.
Устные рекомендации более полезны. Их могут предоставлять рекомендатели, названные самим кандидатом или найденные рекрутерами самостоятельно. Чаще всего рекомендации получают методом телефонного разговора или переписки, реже – при личной встрече. Результат может полностью оправдать ожидания либо полностью изменить ваше виденье кандидата. Однако иногда рекомендации также могут исказить оценку претендента по нескольким причинам. Во-первых, каждый предусмотрительный сотрудник при увольнении с предприятия заручается согласием потенциальных рекомендателей на позитивную рекомендацию. Во-вторых, спустя некоторое время после увольнения бурные эмоции относительно человека уходят, а о нем остается или нейтральная, или позитивная информация. Изредка все-таки можно получить негативные отзывы о кандидате. Например, если он проявил себя непрофессионалом и привел компанию к большим потерям и проблемам, сотрудничество с ним в коллективе вообще не получалось, показал себя конфликтером и интриганом или же при уходе насолил всей команде.
Чтобы свести искажения в рекомендациях к минимуму, стоит использовать более структурированный и точный метод получения устных рекомендаций – веерный метод (метод рекомендаций 360°). Суть его заключается в опросе людей разного иерархического уровня, чаще всего по телефону, имевших с кандидатом общие дела на его предыдущем месте работы. В таком случае общение происходит с непосредственным (линейным) руководителем, подчиненными соискателя, коллегами одинакового с ним иерархического уровня. Реже прибегают к помощи функционального руководителя, партнеров по бизнесу либо представителей компаний-провайдеров, тесно сотрудничавших с кандидатом, его клиентов. Если же у претендента нет опыта работы, то можно обратиться за рекомендациями к соседям по дому (иногда люди на работе ведут себя иначе, чем дома), одногруппников (одноклассников), бывших преподавателей и т. д.
Имея рекомендации от различных людей, можно составить наиболее объективную картину о кандидате, понять его сильные и слабые стороны, оценить его потенциал для роста и развития. Очень важно, что во многом убирается влияние субъективного мнения одного или двух близких соискателю сотрудников.
Хотя в зарубежной HR-практике, как правило, не используют рекомендации людей, которые не были названы самим кандидатом (это часть этики рекрутинга), в нашей стране ситуация несколько иная. На западе отказ в предоставлении работы на основании плохой рекомендации часто является причиной судебных претензий к рекомендателю со стороны не состоявшегося сотрудника. Поэтому предоставление рекомендации является юридически ответственным шагом и к этому все относятся очень даже серьезно. В Украине же обман при прохождении собеседования – обычное дело. Кандидаты могут обманывать для того, чтобы произвести положительное впечатление, рассказывают самые невероятные истории и дают невыполнимые обещания. Поэтому следует честно заявить соискателю о том, что его рекомендации с предыдущих мест работы будут тщательно проверяться. Для этого воспользуются списком рекомендателей, который он сам предложил, а также обратятся самостоятельно к его коллегам. Если подобное заявление вызывает у кандидата беспокойство, необходимо сделать выводы и акцентировать внимание на том, что конкретно его обеспокоило. Волнение претендента должно стать тревожным звонком для рекрутера. Проявленное беспокойство при сообщении о проверке, прежде всего, может свидетельствовать о наличии определенных проблем на прошлых местах работы. Кроме того, данная информация также говорит о его низкой мотивированности к данной деятельности, закрытости или конфликтности.
По системности проверки кандидата различают:
1) Бессистемные рекомендации – проверяют рекомендации без определенного порядка, последовательности.
2) Системные рекомендации – проверяют рекомендации определенных, отобранных рекрутерами рекомендателей:
• горизонтальные рекомендации – проверка рекомендаций на всех местах работы кандидата (возможно, по одному рекомендателю с каждого места работы);
• вертикальные рекомендации – проверка максимума рекомендаций, но только на одном предприятии работы кандидата (чаще на последнем).
Особое внимание стоит уделить и этике при сборе рекомендаций, а именно не обращаться на последнее место работы соискателя, если он еще не уволился; не провоцировать рекомендателя, подбрасывая о кандидате побольше негатива; о компаниях и коллегах претендента отзываться только с уважением; не этично переманивать самого рекомендателя во время беседы; не использовать предоставленную бизнес-информацию о предприятиях-конкурентах и сотрудниках из конкурирующих организаций для их дискредитации или ведения на рынке неэтичных методов конкурентной борьбы.
Во время рекомендационной беседы также стоит помнить о нескольких простых правилах:
• не спрашивать рекомендации у близких друзей и родственников соискателя, т. к. результат будет необъективен;
• не спрашивать рекомендации от руководителей более высокого уровня, чем линейный руководитель кандидата; вероятность непосредственной работы топ-менеджера с претендентом крайне низка, чаще он лишь ретранслирует мнение о нем своего подчиненного – линейного руководителя соискателя;
• не собирать рекомендации от представителей службы HR, т. к. часто менеджеры по персоналу не знают всех своих сотрудников астолько хорошо, чтобы предоставлять детальную характеристику;
• не просить рекомендации от людей, которые не были непосредственно линейно или функционально связаны с кандидатом;
• рекомендация одного человека – это просто субъективное мнение;
• негативная информация о кандидате может свидетельствовать о том, что ее источник и рекомендуемый находятся в состоянии конфликта; рекомендатель таким образом пытается удержать своего сотрудника; возможно, что рекомендатель является конфликтным человеком или же рекомендуемый конфликтен;
• одна негативная рекомендация – это еще не свидетельство того, что претендент неподходящий;
• для кандидатов-руководителей особо ценным является также мнение собственника(ов) бизнеса.
На практике по продолжительности беседы с целью получения рекомендаций могут быть как короткими (1 минута), так и длительными (до 30 минут). Все зависит от особенностей собеседника и корпоративной культуры предприятия, но оптимальное время для рекомендационного диалога – 3 – 5 минут.
Проверка рекомендаций не является панацеей в оценке кандидатов. На основании только рекомендаций не стоит делать окончательные выводы в пользу того или иного претендента. Рекомендации получают лишь в дополнение к основным оценочным методам, которые используются в подборе персонала. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приеме на работу – каждый работодатель решает сам.
Далее вашему вниманию предложен шаблон для сбора рекомендаций о кандидатах.
Шаблон для сбора рекомендаций о кандидатах
Рекомендация на должность ___________________________________________________________
Имя кандидата: ________________________________________________________________________
Имя рекомендателя: ______________________________ Должность: ___________________________
Компания: _______________________________ Контактный телефон: _________________________
ОПРОСНИК
1.
Когда, на какой должности и сколько времени проработал у Вас кандидат?
2.
Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат при приеме на работу? Как он преодолел их?
3.
Какую работу выполнял?
4.
К какой работе он более склонен? Что можно назвать его основными достижениями? (Какой вклад в работу организации он осуществил?)
5.
Какая работа давалась ему сложнее, возможно, какая-то работа ему не нравилась? С чем это было связано?
6.
Были у него подчиненные?
7.
Как складывались отношения с коллегами? А с руководителем?
8.
Как он работал в отсутствие руководителя?
9.
Кандидат более успешен при работе в команде или самостоятельно?
10.
Как бы Вы оценили его по сравнению с другими сотрудниками, занимавшими аналогичные должности?
11.
Если не секрет, каков был среднемесячный доход этого работника и из чего он складывался?
12.
Причина увольнения из Вашей компании?
13.
Пригласили бы Вы его на работу снова при наличии вакансии, если бы он захотел к Вам вернуться?
14.
Каковы его сильные личностные качества (психологические свойства)?
15.
Каковы его слабые личностные качества (психологические свойства), ограничения?
16.
Если Вы могли что-то в нем изменить, что именно Вы бы изменили?
17.
Не могли бы Вы дать комментарии о его:
• рабочей дисциплине (отсутствия, опоздания);
• надежности;
• ответственности;
• потенциале роста и продвижения;
• уровне контроля/самоконтроля;
• общем отношении к работе;
• отношении к обучению, повышению квалификации
18.
Есть ли у него вредные привычки? Проблемы с алкоголем, азартными играми, наркотиками, религией?
19.
Как он справляется со стрессовыми ситуациями?
20.
Есть ли что-то еще, что нам следует знать?
Рекомендации проверены (ФИО интервьюера): ________________ Дата: _____________
_________________________________________________
Игорь КУКИШЕВ,
начальник отдела подбора
и адаптации персонала
АО «Эрсте Банк»