«Ти - не такий, яким здаєшся в хвилину журби. Ти - набагато більше », - такими словами наставник підбадьорював Воїна Світла, героя однойменної книги Пауло Коельо, бачачи його в зневірі. А що наставники говорять своїм підопічним в українських компаніях? На яких принципах будуються програми наставництва, хто за них відповідає і як винагороджуються ті, хто готовий ділитися цінним досвідом з колегами? Про це розповідають експерти.
Галина Рашевський,
керівник дирекції з
управління персоналом
«МТС Україна»
Програма «Наставництво» в нашій компанії має на увазі активну форму навчання співробітників на робочому місці, коли більш досвідчені колеги передають їм знання і професійні вміння. У підсумку новачки отримують хорошу підготовку для самостійного ефективного виконання робочих обов'язків, а наставники - додаткову винагороду від компанії і, головне, навички з управління і розвитку персоналу. Ми прагнемо, щоб навчання проходило в неформальній дружній обстановці (з елементами т. н. Budding).
У МТС встановлені кілька критеріїв вибору наставників: не керівна посада (рівень експерта (керівники в програмі не беруть участь, однак очевидно, що вони за визначенням є наставниками для своїх підлеглих)); стаж роботи в компанії не менше року; особисте бажання бути наставником; наявність професійного досвіду та знань в предметній області; висока ефективність співробітника; відсутність фактів порушення трудової дисципліни; вміння передавати накопичені досвід і знання. Останній критерій оцінюють керівники кандидатів у наставники. Після відбору наставники проходять спеціальний тренінг - по комунікації та розвитку навику передавати досвід іншим. Крім того, наставник і підопічний повинні працювати в одному напрямку (адже йдеться про передачу професійного досвіду) і знаходитися недалеко один від одного фізично - для більш ефективної комунікації та своєчасного отримання допомоги.
Розмір заохочення наставника залежить від рівня готовності підопічного до самостійної роботи. Для оцінки ефективності роботи наставників з підопічними в компанії розроблена спеціальна форма: в ній прописані знання та навички, які повинен отримати новачок, завдання, які йому потрібно виконати, і необхідне для цього час. Наприклад, якщо в групу підбору приходить нова людина, йому ставиться завдання за допомогою наставника освоїти систему i-GRasp (рішення для автоматизованого підбору персоналу). Якщо вона виконана якісно і в строк, значить, зі своїми обов'язками на 100% справилися і наставник, і підопічний.
Впровадження системи наставництва дозволяє одночасно досягти декількох важливих цілей.
По-перше, ми надаємо можливість носіям експертних знань ділитися ними.
По-друге, беручи участь у програмі, наставник вдосконалює власні «ноу-хау», доповнюючи унікальну базу знань МТС.
По-третє, за рахунок активного двостороннього участі підвищується ефективність внутрішньої системи освіти компанії.
Крім того, ми чітко даємо зрозуміти, що високо цінуємо досвідчених ініціативних співробітників і готові додатково інвестувати в розвиток і збереження їх досвіду.
Результатами впровадження програми стали:
1. Максимальна реалізація потенціалу існуючих співробітників.
2. Зниження ризиків відсутність експертів, які володіють важливими для бізнесу знаннями та вміннями, у ключових підрозділах компанії.
3. Підвищення об'єктивності результатів навчання.
4. Формалізація процесу передачі знань з визначенням чітких строків.
5. Підвищення рівня керованості процесом навчання.
На сьогодні в нашій програмі «Наставництво» зареєстровано більше 100 наставників.
Отримано перші кількісні результати з моменту запуску пілотної програми в квітні поточного року. Наприклад, у порівнянні з першим кварталом поточного року загальний рівень задоволеності нових співробітників МТС підвищився і становить 94%. Заслугою професіоналізму та ефективності роботи наставників є висока оцінка готовності їх підопічних до самостійної роботи за підсумками наставництва - 92%. Нарешті, середній рівень задоволеності нових співробітників процесом наставництва і роботою наставника склав 3,86 (з 4 балів).
Крім того, програма наставництва допомагає компанії визначати кандидатів на заміщення керівних посад, тому що дозволяє простежити, наскільки ефективно той чи інший наставник працює з людьми.
Є й історії успіху - наприклад, в HR: Наталя Фінько ще навесні була провідним експертом C & B, згодом очолила цей відділ, а вже сьогодні керує HR-напрямком МТС в Петербурзі.
_________________________________________________
Ліза Шибанова,
директор департаменту
організаційного розвитку,
«Кока-Кола Беверіджиз Україна»
На перший погляд, про наставництво вже видані всі книги, написані всі статті, і для кожного очевидно, що цей інструмент може принести бізнесу. Як слова з пісні: «Про любов не говори - про неї все сказано ...». Однак і про любов, і про наставництво говорять і будуть говорити - не так просто знайти формулу успіху і в першому, і в другому випадку. Ми готові поділитися своїм «рецептом» побудови системи наставництва, проте зробимо ремарку: щоб вийшло «смачна страва», однієї інструкції мало - необхідні також відповідні умови, розуміння і любов до своєї справи.
Інгредієнт 1. «Всьому своє місце і час»
«Кока-Кола Хелленік» (група, частиною якої є «Кока-Кола Беверіджиз Україна»), як і багато інших компаній, розуміє, що дуже важливо підтримувати співробітників, у яких відбулися зміни в роботі (новачків або тих, хто отримав підвищення) . Чим краще ми вибудуємо систему адаптації для цих людей, тим швидше вони зможуть стати більш ефективними, повертати інвестиції, вкладені в них. Більш того, грамотно вибудувана система адаптації дозволяє утримувати персонал всередині компанії, що мінімізує ризики втрати талантів - найбільш цінного для нас ресурсу.
Проте будьте обережні: люди володіють різним досвідом, розумінням і здатністю до навчання, з різним ступенем готовності можуть виконувати ті чи інші бізнес-завдання.
Для «Кока-Кола Хелленік» наставництво набагато ширше поняття, ніж просто передача накопичених знань від одного працівника іншому з використанням моделі «Tell-Show-Do». Це поєднання різних стилів управління - від директивного (чіткі інструкції) до коучингу (розкриття потенціалу і сильних сторін співробітника).
Різні стилі управління дозволяють створювати гнучкість в підходах і ефективність в управлінні, що в свою чергу призводить до поліпшення бізнес показників. Департамент організаційного розвитку, який під єдиним брендом «Академія Талантів» об'єднує три університети (Лідерський, Комерційний і Supply Chain), а також Школу Функціональних тренерів, інвестує в розвиток і навчання менеджерів, щоб допомогти їм сформувати чітке уявлення того, який стиль управління краще застосувати в тій чи іншій ситуації. Ми очікуємо, що кожен менеджер компанії при необхідності для своєї команди може виступати в різних ролях - бути наставником, коучем, тренером.
У підкріплення вищесказаного хочу навести простий приклад. Ви найняли в компанію професійного переговорника і закріпили за «новеньким» наставника. Ментор починає ділитися з підопічним особистим досвідом і тим самим створює для нього бар'єри: «Так у нас не прийнято», «Це ми не використовуємо», «Роби, як я, і все вийде».
Висновок очевидний: використання наставництва не завжди приводить до бажаного результату, іноді це може заважати розвитку інновацій.
Разом з тим існують позиції (наприклад, операторів, торгових представників), для яких наставництво на перших етапах роботи є основним інструментом введення в посаду і успішної адаптації. Але призначені наставники іноді чинять опір у передачі інформації. У чому ж коренева причина такої поведінки?
Інгредієнт 2. «Знайти вигоди для всіх»
Коли мова йде про інвестиції в розвиток співробітників (за допомогою наставництва, коучингу, тренінгів), для всіх зазвичай зрозуміла вигода для компанії і для працівників, яким передають знання. Виникає питання: а що це дає наставникам, які передають досвід і займаються розвитком підлеглих? Ми використовуємо золоте правило: «розвиваюся через навчання інших». Усвідомивши це, співробітники стають більш відкритими до наставництву, вони розуміють, що це не процес підготовки своїх же конкурентів, а власний розвиток, робота над собою, своїми навичками та компетенціями, які можуть бути критичними для переходу на наступний, більш відповідальний рівень.
Інгредієнт 3. «Зробити наставництво частиною корпоративної культури»
Будь-яка ініціатива повинна бути прийнята співробітниками і стати частиною культури компанії. Ніякі гроші, а тим більше директиви («палиці»), не можуть надихнути людей якісно передавати накопичені знання і досвід іншим. Потрібно шукати точки дотику між менторами і підопічними у вже існуючих процесах. «Кока-Кола Хелленік» визначила стратегічно важливим напрямком підготовку наступників (через наставництво і коучинг), і процес став частиною програм розвитку співробітників. Цей критерій є одним із ключових при щорічній оцінці персоналу. На нього звертають увагу як при постановці цілей на рік, так і при створенні планів індивідуального розвитку.
Крім того, ми підтримуємо різні напрямки передачі знань, і в наймасштабніших функціях (комерційної і Supply Chain) були організовані школи функціональних тренерів (це визнані експерти всередині компанії, які розуміють всю специфіку роботи і залучаються до процесу навчання і розвитку співробітників в якості тренерів, спікерів, гостей без відриву від основних посадових обов'язків).
Обмін кращими практиками на рівні країни, кластера, групи компаній «Кока-Кола Хелленік» став ще однією ланкою в комплексному підході розвитку персоналу через наставництво, коучинг і інноваційний підхід, де вже топ-менеджери стають наставниками для співробітників.
Отже, як бачите, наша формула ефективної системи менторинг проста: визначення необхідності + створення умов + пошук вигод для кожного + впровадження в культуру = успіх у передачі унікальною експертизи та розкритті талантів.
_________________________________________________
Дарина Прохоренко,
фахівець відділ
по роботі з персоналом
«3М Україна»
Перш за все, зазначу, що програма наставництва (mentoring) - це глобальна ініціатива компанії 3М, в якій можуть брати участь всі співробітники, незалежно від того, в якій саме країні вони працюють. Формат проведення програми визначається тим, яка мета наставництва передбачається. При цьому бажаний результат участі в будь-якій програмі визначає сам учень (mentee) при подачі заявки на неї.
Глобальність даної програми дозволяє нам розширювати мережу міжнародних контактів між співробітниками, ділитися досвідом, рішеннями та ідеями, які були реалізовані в різних країнах. Однак програма наставництва може бути реалізована і локально, коли підопічний і наставник працюють в одній країні.
Найчастіше наставництво використовується тоді, коли в компанії з'являється новий керівник, точніше, коли фахівця підвищують на посаді і його обов'язки суттєво змінюються - до них додається функція управління підлеглими, їх мотивацією, навчанням і т. д. У такому випадку найкраще роль наставника виконує один з найдосвідченіших керівників, що пройшов схожий етап у своїй кар'єрі, - саме така людина може дати найбільш цінну пораду і надати моральну підтримку.
Важливо пам'ятати, що наставництво - це добровільна програма, обидві сторони якої повинні висловити бажання стати її учасниками. У нашій компанії існує список співробітників, які готові стати наставниками. Таким чином, нові колеги можуть вибирати ментора або з власної ініціативи подавати заявки на участь у глобальній програмі.
Ми рекомендуємо вибирати наставником не свого прямого керівника, а представника іншого відділу, іншої дочірньої компанії 3М або регіонального керівника.
Найчастіше наставниками виступають керівники відділів або фахівці, які давно працюють в компанії, мають досвід управління різними проектами, можуть підказати іншим, як стати більш успішними і досягти поставлених цілей.
Одна з компетенцій співробітників 3М - це розвиток, навчання і залучення колег в бізнес-процес. Компанія мотивує менеджерів на передачу знань, оскільки наш бізнес - дуже комплексний і диверсифікований. Готовність бути відкритим і ділитися знаннями просто необхідна для успішного розвитку. Ми прагнемо підтримувати в керівниках впевненість у тому, що, навчаючи інших, вони ростуть самі.
Ефективність роботи наставників з підопічними визначається дуже просто, тому що, перш ніж прийняти участь у програмі наставництва, учень ставить цілі, яких необхідно досягти, - ефективність оцінюється в залежності від того, чи вдалося це зробити, і якщо так, то в повному Чи обсязі.
Тривалість кожної програми визначається поставленими цілями - тим, є вони довгостроковими або короткостроковими.
Система наставництва дозволяє 3М ставитися до кращим компаніям для розвитку лідерів (наприклад, в 2009 р. вона була визнана № 1 в цій сфері за версією Hay Group.). Саме традиції наставництва і навчання співробітниками один одного допомагають нам успішно виховувати і «вирощувати» своїх керівників, які добре розуміють глобальну структуру корпорації і знають, як функціонує її бізнес і як в ній будуються відносини.
Основні складності розвитку програми наставництва виникають при донесенні інформації до персоналу про роль наставника і завданнях учнів. Але нам вдається їх долати за допомогою онлайн-тренінгів та підказок, розміщених на глобальному інтранет-ресурсі, до якого має доступ кожен співробітник 3М. Для популяризації програми ми використовуємо різні комунікаційні інструменти - починаючи з корпоративної газети і закінчуючи презентаціями на загальних зборах.
_________________________________________________
Наталія БУТЕНКО,
керівник відділу по
роботі з персоналом,
«КПМГ в Україні»
Програма наставництва в КПМГ існує дуже давно. У силу специфіки бізнесу та кадрової політики компанії вона просто необхідна. Оскільки КПМГ залучає на роботу велика кількість випускників і студентів старших курсів, які часто ще не мають досвіду роботи, програма наставництва дозволяє нам швидко ростити висококваліфікованих фахівців. Вона впливає на ефективність нашої компанії в цілому, якість наших послуг, фінансові результати і т. д.
Як тільки людина приходить до нас на роботу, йому призначають менеджера-куратора, який допомагає новому співробітникові легко пройти період адаптації, є його наставником протягом усього часу роботи в КПМГ. Наставником для колишніх студентів стає хтось з професіоналів даного відділу, який працює в компанії не менше п'яти років і займає позицію не нижче досвідченого супервайзера. Кураторами для фахівців з досвідом роботи призначаються менеджери вищої ланки. Навіть партнери (вища посада) в нашій компанії мають кураторів на локальному або регіональному рівні.
Менеджер-куратор бере активну участь у професійному розвитку своїх підопічних. Він допомагає їм формувати кар'єрні цілі на початку року, при необхідності коригує їх у середині року, збирає відгуки від колег і дає свою оцінку ефективності співробітника в кінці року. А також він пропонує плани і способи розвитку на наступний період. У свою чергу менеджер-куратор може бути оцінений як наставник не тільки своїм підопічним, але і своїм власним куратором.
Одним з яскравих прикладів ефективності системи наставництва в нашій компанії є наступний випадок. Старший менеджер компанії відрізняється своїм особливо уважним ставленням до підопічних і багато часу приділяє роботі з ними, скрупульозно продумуючи і промовляючи їх мети, пропонуючи шляхи не тільки вертикального, але і горизонтального розвитку кар'єри, старанно аналізуючи відгуки, які дають інші співробітники про них. Якось одна з її «вихованок», ще не досягнувши позиції, на якій співробітник зазвичай стає менеджером-куратором, заявила, що вже готова і хоче бути наставником для нового персоналу компанії. Побачивши її прагнення, відділ по роботі з персоналом вирішив зробити виняток із правил і дозволити дівчині стати менеджером-куратором на рік раніше звичайного терміну. У своєму рішенні ми не помилилися: вона чудово впоралася з роллю наставника і через якийсь час вже її підопічна, ще не зайнявши відповідної позиції, попросила для себе роль менеджера-куратора.
Важливо відзначити, що менеджери-куратори не отримують абсолютно ніякої матеріальної винагороди за участь у програмі наставництва. З самого першого дня роботи в КПМГ кожен працівник отримує підтримку та допомогу в досягненні високого професійного розвитку. У свою чергу він у майбутньому повинен буде ділитися своїми знаннями та досвідом з молодшим персоналом.