Sidebar

В связи с частыми изменениями в законодательстве, информация на данной странице может устареть быстрее, чем мы успеваем ее обновлять!
Eсли Вы хотите найти правильное решение именно своей проблемы, задайте вопрос нашим юристам прямо сейчас.

Виявлення «мотиваційної формули» кандидатаІ в нинішньому стані ринку праці (називайте його як вам завгодно: «посткрізіс», «все ще криза», «вже назавжди криза»), і до кризи, і вже, звичайно, в майбутньому - завжди було і буде важливо залучити в компанії кращих. Найбільш продуктивних, досвідчених, «наших» кандидатів.

Гриф: «Гей ти, пташко, летимо зі мною, там стільки смачного!»

Страус: «Скільки? ..» З ??радянського мультфільму

«Крила, ноги і хвости»

А їх, як звичайно, не так багато. І вони, як водиться, вже десь да працюють. І чомусь не завжди поспішають до нас з усіх ніг, ледь почувши про відкриту вакансію. А тим більше якщо ступінь «смакоту» нашої компанії в цілому і конкретної пропозиції, зокрема, не так велика або не так очевидна.

Що ж робити? Опановувати мистецтвом чорної магії або гіпнозу? Розвивати в собі чарівність, харизму, енергетику? Можливо. Втім, є методи і більш прості, але при цьому дієві.

Аксіома перша: нам необхідний набір «правильних» мотиваторів при залученні потрібних професіоналів в команду.

Бо наше «що маємо?» Має максимально відповідати «що хочу?» (Очікуванням) претендента. Адже ми хочемо «жити довго і щасливо». Так? В іншому випадку кандидат з часом демотивує, розуміючи, що це не його, і почне «поглядати наліво»; ми спочатку наймемо не «нашого», а того, який прийшов «пересидіти» і при першій можливості помахає нам рукою. Хтось скаже: «Елементарно, Ватсон! Просто потрібно підписувати з співробітниками контракт і «прив'язувати» їх до компанії юридичними інструментами ». Так. Можна і потрібно. Це грамотна позиція, доросла, усвідомлена, але ... не вирішальна всієї проблеми. Ну, підписали ми «шлюбний» контракт. Ну, прописали в ньому всі деталі: і про обов'язки, і про права ... Але любити-то він нас від цього більше не стало! І менше «поглядати наліво» теж. І адже якщо ми і пропонована робота не відповідаємо внутрішнім цінностям, потребам, мотивам людини, то працює він для проформи, без вогника, завзято вивчаючи кожен день трудове законодавство: «Як же мені таки« зістрибнути »?». І одного разу знайде лазівку. Що тоді? «На жаль - вони не зійшлися характерами» і вихідна допомога. Воно нам треба?

Ігноруючи дану аксіому, багато впадають в два небезпечні омани.

• Перше: «Ми - бренд, все і так хочуть тут працювати» або «У нас самі хороші умови на ринку, а значить, до нас автоматично прагнуть кращі кандидати».

• Друге: «Ми придумали і прописали загальні для всіх корпоративні цінності, гасла, ідеї і цілі, розуміємо, що таке« наш »людина, а значить, турбуватися нема про що. Рибак рибака бачить здалеку ».

Причиною першого омани є гординя. І ті компанії, що вже від неї постраждали, усвідомили і спустилися з небес на землю, дають нам прекрасну можливість навчитися на їхньому досвіді, а не на власному. Друга помилка спростовує прислів'я: що росіянину добре, то німцю - смерть. У конкретному випадку (по кожному підрозділу, департаменту, посади) треба розуміти і формувати набір мотиваторів індивідуально. Не може бути однакового набору мотиваторів (навіть в рамках однієї компанії!) У торгового представника та аудитора, менеджера проекту і бухгалтера-операціоніста, ресепшионіста і генерального директора, хоча загальний образ «нашого» співробітника і корпоративні компетенції, мотиви, цінності ніхто не відміняв. Але давайте не будемо впрягати в один віз «коня» і «трепетну лань».

Аксіома друга. Наймаючи «тут і зараз», розумій, що буде «там і потім».

Не поспішайте аплодувати собі, Його Величності Рекрутеру, коли раптом натрапили на слід рідкісного фахівця і він (о, диво!) Готовий прийти до вас в команду. У повітрі вже явно пахне бонусом, дошкою пошани або як мінімум дружнім рукостисканням керівництва («а Маша-то у нас молодець!»), Тим не менше ... Ви впевнені, що цьому фахівцю компанія буде цікава настільки ж довго, як довго він буде потрібен їй? Що не тільки він бажаний для роботодавця, але і компанія - його мрія?

Ось приклади з пережитого. Кілька років тому ми закривали для вітчизняної логістичної компанії позицію «фінансовий директор». Організація вирішила, що вона вже досить «виросла», щоб мати у своєму штаті солідного фінансиста. В результаті наших пошуків один з великокаліберних фіндіров погодився перейти до нашого клієнта. Мотивували його start-up, амбітні завдання і цілі, які перед ним ставив новий роботодавець, оскільки в своїй нинішній компанії він вже практично «дрімав». Заробітну плату запропонували нечувану, адже «прохання» ж! Після закінчення трьох місяців з моменту виходу кандидата до наших логістам з'ясувалося, що нове королівство не тільки малювати, а й замілко. Власники то віддавали йому важелі влади і фінанси на управління-вкладення-примноження, то знову забирали їх на основний бізнес. Плани фінансового росту з наполеонівських поступово стали ліліпутськими, а довгоочікуваний і улюблений співробітник - невиправданою статтею бюджету компанії. Вони розлучилися за згодою сторін, але наш кандидат ще довго підшукував пристойну роботу, бо таке кар'єрне «сальто-мортале» було незрозуміло його майбутнім наймачам. А клієнт зробив після цього невдалого найму вірні оргвисновки і направив свого головбуха на курси з бюджетування та фінансового планування (цього для їх потреб виявилося достатньо).

Інша компанія, знову-таки вітчизняна та логістична, вирішила переманити логіста - «зірку» з великої іноземної компанії. Тут, слава Богу, клієнта вдалося відговорити від невірного найму, хоча і не відразу. Керівник, як вередлива дитина, довго повторював «хочу!» І нервово тупотів ніжкою. І тільки інтерв'ю з шостим за рахунком претендентом з жаданих «донорів» дозволило йому зрозуміти, що:

а) компанія не вписується в запит кандидата - стабільність, ступінь «білизни», рівень простроенной бізнес-процесів, рівень менеджменту, корпоративна культура в цілому;

б) організація не знайде потрібних якостей в претендентах з іноземних компаній, тому що вони занадто пещені і амбітні, вузько спеціалізуються (а нам, як завжди, був потрібен і швець, і жнець, і на дуді грець), «зліплені з зовсім іншого тіста »(це все про ту ж корпоративній культурі).

Треба розуміти, що кандидат з великої іноземної брендової компанії - не панацея, він може і не привнести у вашу команду очікуваний результат, бо, наприклад, результативний саме в тому колективі, під тим керівництвом, з тими інструментами і у виконанні тих завдань.

І ще один приклад про «там і потім». Часто нам замовляють фахівців, закладаючи в пошук вимоги, надлишкові для нинішньої роботи, але які нібито придадуться в майбутньому. Із серії: «Навіщо кандидату знати крім англійської ще й китайський? - Нехай буде. Ми плануємо через годик виходити на китайський ринок, стане в нагоді ». А якщо не згодиться? Людина не реалізує свій потенціал повністю, демотивує і ... піде, винісши на ринок праці аж ніяк не позитивну PR-інформацію про нас.

Або навпаки. Знаємо, що найманий нами кандидат явно швидко вичерпає себе в цій посаді і захоче зростання. А у нас його, наприклад, не передбачається в принципі. І що далі? Результат такий же, як у попередньому прикладі. Список різновидів і випадків можна продовжувати.

Резюме же таке: плануйте найм, розглядаючи кожну посадову одиницю в перспективі. Знаючи «зону найближчого розвитку» даної посади, промацують «зону найближчого розвитку» кандидата. Проаналізуйте, наскільки вони відповідають один одному.

Аксіома третя. Те, що очевидно як перевага даної вакансії (компанії) вам, не завжди так само очевидно кандидату, або Не покладайтеся на принцип «за замовчуванням».

Припустимо, нам, на відміну від вищенаведених випадків, є чим привернути в свою компанію оптимальних претендентів. А очевидно це для них? А чи вміємо ми це донести до т. зв. холодних кандидатів, які мають на ринку крім нашого ще масу інших пропозицій, або просто не так вже й налаштованих до швидкого переходу?

Приклад з практики: в минулому році я керувала, мабуть, найбільшим у моїй кар'єрі проектом по хедхантинг. Група з восьми експертів - професійних рекрутерів та хедхантерів - «полювали» на співробітників одного з ключових підприємств вугільної галузі. Під нашим прицілом були 50 ІТП рівня головний конструктор / провідний конструктор. На старті проекту від замовника був отриманий докладний список бажаних фахівців з вказівкою інформації по кожному з них у форматі мікродосье. Ми знали не тільки ПІБ та посада, але і контактні телефони (у т. ч. мобільні), інформацію про суть проектів, якими займаються наші «голови», і навіть деяку особисту інформацію (характер, відносини в колективі, ступінь задоволеності роботою і т . п.). Більш того, всі наші хедхантери були досвідченими, а деякі з них навіть мали досвід роботи у вугільних компаніях і знали, чим "дихають" такого роду фахівці. Але як не дивно, все це само по собі не стало запорукою приголомшливого успіху проекту. Хоча, скажу без удаваної скромності, ми провели колосальну роботу, враховуючи те, з якими підводними рифами зіткнулися. Найбільшою перешкодою був той факт, що компанія-донор знала про підготовлюваний "вторгнення" і організувала контратаку (та ще й яку!). Спробуйте грамотно вибудувати схему переговорів з «холодним» кандидатом, коли він мало того, що попереджений про вашому дзвінку, але і налаштований так, що йому телефонує рейдер, якому треба жорстко відмовити, а в іншому випадку - поставити хрест на своїй кар'єрі. Працюючи в такий ворожому середовищі і з таким непростим контингентом здобувачів (вік від 30 до 70 років; у когось зарплата 5000 грн. - У інших 35000 грн. За величезної кількості цінних патентів; хтось «мейд ин СРСР», а хтось - «продукт нового часу»), роботу над помилками ми робили щодня, постійно гнучко змінюючи стратегію і тактику переговорів. Про секрети переговорів з такими кандидатами я розповім в наступних статтях. А зараз про те, що стосується підбору «правильних» мотиваторів.

Отже. Основна помилка навіть у найдосвідченіших фахівців на даному етапі - це приписувати кандидатам внутрішні мотиви, їм насправді не властиві. Це якраз те саме «за замовчуванням» або помилка стереотипного мислення. Саме тому спрацьовують не всі наші «приманки».

Підбираючи ключі до потенційних кандидатів, ми частково покладалися на інтуїцію і наше уявлення про те, що таке середньостатистичний ІТП і чим він дихає (попередні схожі проекти). Також наші припущення спиралися на наявні у нас досьє і думка декількох колишніх співробітників компанії-донора.

На старті проекту ми працювали з узагальненим образом ІТРа і до нього - віртуальному та неіснуючому - підбирали інструменти, припускали, де у нього «кнопка» і т. п. Потім, зробивши роботу над помилками, класифікували «об'єкти» впливу на типажі і прописали по кожному фахівцю набір «смакоти», які можуть залучити їх в компанію клієнта. У підсумку виробився алгоритм, їм я і хочу поділитися в цій статті.

Отже, перш ніж що-небудь починати робити, отримавши запит на пошук фахівця: оголосити внутрішній або зовнішній конкурс на вакансію, запустити пошук, підібрати інструменти для оцінки і пр. - нам треба сформувати набір «правильних» мотиваторів, відповівши на наступні три питання: хто? навіщо? чому?

Хто мій потенційний кандидат? Малюємо «фоторобот» з особистісних якостей, рис характеру, зовнішніх ознак (повадок), опису попереднього досвіду і рівня кваліфікації - все, що може нам відповісти на питання «хто?» І «який?».

Навіщо, для виконання якої задачі я його наймаю? Мета найму повинна бути завжди, навіть якщо ми наймаємо людини для суто процесуальної роботи. При одному і тому ж відповіді на питання «хто?» У різних компаній може бути різний відповідь на питання «навіщо?».

Наприклад: «Хто?» - Головний бухгалтер.

«Навіщо? (Ключове завдання) ». Компанія А: «Постановка системи внутрішнього аудиту в компанії (холдингова структура, філії в регіонах). Компанія Б: «Консолідація декількох організацій в холдинг, постановка єдиного бухобліку».

В обох випадках ми шукаємо головного бухгалтера, але через різницю в задачах ми не зможемо розглянути одного і того ж фахівця на обидві вакансії. Це взагалі два різних типажу головбухів («аудитор» і «консолідатор»).

І найважливіший у цій трійці питання - чому? Система внутрішніх мотивів здобувача, її відповідність пропонованого нашою компанією набору мотиваторів. Адже і кандидат, і організація можуть бути чертовски привабливими самі по собі, але один з одним не сумісними. Неконгруентність. Не адекватними один одному.

І мало просто для себе відповісти на питання «чому?» І внутрішньо це розуміти! Важливо правильно вербалізувати такі «чому?», Перевівши їх на мову претендента. Не все, що очевидно привабливо в реченні нам, так само «смачно» виглядає з точки зору кандидата.

Параметри, які потрібно аналізувати при відповіді на питання «чому?»

Як робочий інструмент можна використовувати просту таблицю з трьох граф: у першій пропишіть параметри, у другій - умови, які може запропонувати компанія, в третій - очікування кандидата. Варіанти параметрів, які слід оцінювати, такі (в алфавітному порядку):

• графік роботи (відрядження; нормированность / ненормірованность, гнучкість / жорсткість);

• компенсації та пільги (грошові і немає);

• навчання, професійний розвиток;

• перспективи кар'єрного зростання;

• політики і процедури (починаючи від регламентації комунікацій між відділами і закінчуючи тим, як прийнято давати зворотний зв'язок, похвалу, заохочення);

• потенційне оточення кандидата, колектив;

• пропонований місячний дохід;

• розмір, структура (наявність і величина премій, бонусів), перспектива його росту;

• рейтинг компанії, її походження (вітчизняна, західна), величина бізнесу, бренд;

• репутація компанії на ринку праці;

• зміст роботи (складність / простота; интересность; новизна / стандартність; монозадачность / полізадачность і т. д.);

• ступінь самостійності і автономності в роботі;

• стиль керівництва;

• корпоративна культура, групові норми, прийняті в компанії;

• рівень відповідальності, управлінський рівень позиції;

• цілі, ідеї та цінності компанії.

Якщо ви внутрішній HR / рекрутер, вам майже не складе труднощів заповнити стовпець «умови». Гірше буде зовнішнім консультантам. Але справжні труднощі починаються, коли ми заповнюємо стовпець «очікування кандидата». І тут підказка така: не покладайтеся лише на свою інтуїцію (хоча я не заперечую її важливості в цій справі) або попередній досвід. Проанкетіруйте «тут і зараз» своїх внутрішніх співробітників, що працюють на аналогічній або дуже близькою посади. Відібравши з них при цьому тих, за чиїм образом і подобою хотілося б знайти фахівця. Або, у відсутність оних (посада тільки вводиться), - зробите аналогічне опитування зовнішніх респондентів (працівники конкурентів / суміжних бізнесів, кандидати, знайдені в Інтернеті). Складіть опитувальник і попросіть респондентів відзначити ступінь важливості для них в роботі кожного з параметрів, привласнюючи йому цифру від 1 до 10 (де «1» - найменша ступінь важливості, «10» - найвища, цифри можуть повторюватися). Критерії можуть бути такими:

• чітка мета, ідея в роботі;

• оплата праці (розмір, покриття безпосередніх матеріальних потреб, відповідність результатами праці, справедливість оплати);

• самореалізація;

• визнання (колективом, керівництвом);

• відносини, колектив, мікроклімат;

• професійне зростання, розвиток;

• самостійність у роботі, автономність;

• творчість у роботі;

• статус, рівень повноважень;

• корпоративна культура;

• комфортні умови роботи;

• популярність (престиж) компанії;

• соціальні пільги;

• кар'єра, перспектива;

• азарт, змагання;

• особистість керівника компанії або безпосереднього керівника;

• зміст роботи.

Для себе ви можете зробити зведену таблицю по відділу або навіть по компанії (дуже наочно видно, наскільки різні мотиватори у різних рівнів і профілів фахівців, незважаючи на те, що всі вони «наші», - звичайно, відповіді, наприклад, топів, програмістів і секретарів будуть кардинально відрізнятися).

Обробивши результати і узагальнивши їх, ви побачите картинку з даної посади. Якісь параметри явно будуть лідирувати, якісь плестися в кінці списку, а деякі наберуть середні бали.

За мотиваторів, які набрали 8 і більше балів, треба задати респондентам запитання «а яка / який / що саме?». Наприклад: «Яким саме має бути зміст роботи? Яким конкретно повинен бути керівник, колектив, рівень зарплати і т. п.?».

Це ті мотиватори, які впливають на рішення кандидата прийняти / відхилити пропозицію і (найважливіше!) Спонукають його працювати ефективно і довго у вашій компанії.

Пункти, що набрали 5 - 7 балів, віднесемо до гігієнічним чинникам. Вони не надають вирішального значення, але ігнорувати їх дуже небезпечно, оскільки якщо по більшості цих пунктів наша пропозиція не потрапляє в запит кандидата, то його рішення також може бути негативним. Тут треба нагадати, що мається на увазі під гігієнічним фактором. Це те, що не мотивує людину, але і не дає йому незадоволеності, невдоволення. Тобто зберігає його психологічний «гомеостаз», мінімально достатній рівень комфорту.

Майже кожен з перерахованих пунктів може бути і мотиватором, і просто гігієнічним фактором. Наприклад, для менеджера з продажу (та ще й за сумісництвом батька двох дітей) рівень заробітної плати - мотивуючий чинник. На нього будемо спиратися, коли будемо визначати ступінь «смакоту» нашої пропозиції. А для генерального директора тієї ж компанії - гігієнічний, т. к. розмір заробітної плати сам по собі вже не рухає і не мотивує його, він просто повинен бути гідного, комфортного і адекватного рівня.

Після того, як ми з'ясували, які саме з мотиваторів важливі для потенційних кандидатів, ми аналізуємо, що з цього є в нашій пропозиції і в якій мірі. І формуємо з цього «приманку», або «цукерку» (як вам більше подобається).

Наприклад, пропишіть в дві колонки:

1. WOW-фактори (те, що повинно привернути в даному реченні / компанії і викликати чітку приязнь до пропозиції). Це не завжди плюси в загальному розумінні слова. Наприклад, для одного нашого кандидата - фінансового директора (адреналінщіков по натурі) wow-чинником була фінансова «занедбаність» компанії. А для іншого - кризис-менеджера і за посадою, і по суті - wow-чинником були величезні борги компанії.

2. Гігієнічні чинники (збереження «гомеостазу» особливо важливо для людей з мотивацією уникнення, бо їм важливіше піти від невдач і зберегти наявний комфорт, ніж придбати туманні вигоди, але втратити щось важливе).

Найчастіше в нашій пропозиції є «дірки». І в «мотиваційної формулою» може не вистачати елементів. Тоді ми висуваємо на перше місце сильні сторони нашої пропозиції і формуємо з сильних / слабких сторін такі собі дуальні пари, щоб на кожне «ні» знайшлося своє «так». Наприклад: «Так, Василь, високої зарплати на перших порах ми пообіцяти не можемо, але у вас відразу ж будуть прекрасні кар'єрні можливості. Ми готові запропонувати позицію на рівень вище, ніж ви зараз займаєте »і т. п.

Про те, як виявляти мотивацію кандидата вже з перших телефонних переговорів і як «продати» навіть на перший погляд непродаваемое - в моїх наступних статтях. Удачі вам, колеги, і до зустрічі на сторінках нашого улюбленого журналу!

Наталія ЗАЙЦЕВА,

бізнес-тренер, директор

Всеукраїнського рекрутингового агентства RTC ES


Получите за 15 минут консультацию юриста!